Los vientos en contra de la falsa urgencia pueden ser intensos. Pero también fomentan una cultura reactiva. Si todo es urgente, hay pocas oportunidades para un trabajo creativo y profundo, que tiende a florecer solo cuando hay tiempo y espacio.
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Aquí le mostramos cómo asegurarse de que evitar una falsa urgencia en su equipo y con ello sus dañinos impactos posteriores.
Ningún líder fabrica intencionalmente una falsa urgencia, pero puede incrustarse subrepticiamente y convertirse en una norma de equipo. Revocarlo comienza con el reconocimiento de los signos: ¿Están usted y su equipo en un estado crónico de agobio y reactividad? ¿Se está disculpando por otro simulacro de incendio? ¿Usted y su equipo solo tienen tiempo para hacer «trabajo real» por las noches o los fines de semana? ¿Ha recibido comentarios que necesita priorizar más? Si alguno de estos indicadores está presente, puede crear involuntariamente una falsa urgencia.
Con el tiempo, su equipo puede incluso comenzar a anticiparse a sus necesidades y «saltar» sin que usted haga una solicitud. Todo ello deja de lado el trabajo más crítico y resulta en el estrés y el agotamiento perpetuo del trabajo, agotando la energía de su equipo.
1. Identificar la fuente de urgencia
La falsa urgencia refleja un deseo genuino de tener éxito, pero a menudo tiene sus raíces en la ansiedad. Por ejemplo, a Ram le preocupaba que si su equipo se le hacía imposible producir un trabajo de alta calidad a velocidad de deformación, decepcionarían a sus clientes internos y serían vistos como poco cooperativos. Olga tenía miedo que el retroceso la hiciera parecer poco comprometida y dañara sus relaciones con el equipo ejecutivo. A Seb le preocupaba que él y el equipo pudieran perderse la próxima gran cosa y ser menos competitivos.
Pregúntese a si mismo: «¿Cuál es la fuente principal de mi urgencia?» Si tiene sus raíces en la ansiedad, es posible que tenga creencias limitantes que le mantengan atrapado en comportamientos improductivos. La salida es desafiar sus suposiciones y replantear estas creencias.
Los líderes también pueden involuntariamente caer en cascada y perpetuar una cultura organizativa más amplia de falsa urgencia, descuidando cuestionar el status quo. Independientemente de la fuente de la falsa urgencia, su responsabilidad de mejorar las cosas para su equipo sigue siendo la misma.
2. Priorizar sin piedad
La investigación muestra que priorizamos las tareas con los plazos más cortos, incluso si son menos importantes. También incumplimos la suma en lugar de la resta cuando tratamos de mejorar las situaciones, y la falacia de los costos hundidos nos hace reacios a abandonar los esfuerzos en los que ya hemos invertido. Y bajo estrés, a menudo nos olvidamos de dar un paso atrás para centrarnos en lo que es más importante.
Crear distancia psicológica es una técnica que puede ayudarle a mantenerte enfocado en el panorama general. Imagine la distancia física, una separación en el tiempo. Por ejemplo, podría preguntarse: «Si me imagino que es dentro de un año, ¿qué es lo más importante que hacemos ahora?» O «Si este fuera el equipo de otra persona, ¿cómo les aconsejaría que dieran prioridad a lo que está en el plato de su equipo?»
Además, concéntrese deliberadamente en las ganancias potenciales de abandonar ideas y esfuerzos en los que ya ha invertido tiempo, dinero o esfuerzo. Pregúntese a ti mismo: «¿Cuáles son las ventajas de dejar de hacerlo? ¿Cuánto nos costará si no suspendemos nuestros esfuerzos?» Puede ser útil crear recordatorios de que la resta es una opción ventajosa. Desafíe a su equipo a desarrollar una lista de todo lo que piensan que el equipo podría restar o dejar de hacer en el próximo año.
Si todo es urgente, hay pocas oportunidades para un trabajo creativo y profundo, que tiende a florecer solo cuando hay tiempo y espacio.
3. Emplear la dilación estratégica
La dilación suele tener una connotación negativa, pero puede ser útil cuando se usa a propósito. Implica comenzar algo y dejar de hacerlo hasta que esté casi a punto de llegar, lo que le permite a usted y a su equipo pensar en ello gradualmente y eliminar la avalancha innecesaria de trabajo de bajo valor. Esto proporciona tiempo para considerar ideas divergentes y permitir que la información surjan, y puede resultar en una mayor creatividad, innovación y un mejor producto final.
Esta táctica puede requerir restablecer las expectativas y cambiar las relaciones con las partes interesadas, como lo hizo con Ram. A medida que Ram se permitió a sí mismo y a su equipo más tiempo para completar las solicitudes de las partes interesadas, gestionó eficazmente sus expectativas comunicando proactivamente los plazos y articulando las razones de las mismas. Con el tiempo, esto restableció las expectativas de las partes interesadas y redujo su dependencia de su equipo para resolver rápidamente sus problemas, lo que permitió un ritmo más sostenible y, a menudo, un mejor producto final.
4. Vetar las solicitudes externas y amortiguar a su equipo
La entrada de solicitudes que recibimos en el trabajo puede ser desalentadora. Algunas de estas solicitudes pueden ser realmente urgentes, pero la mayoría de las cosas pueden esperar. Como líder, debe proteger a su equipo de la falsa urgencia externa.
Por ejemplo, digamos que su jefe le hace una nueva solicitud a usted o a su equipo. Si bien quiere mostrar voluntad, los líderes a menudo son inconscientes del esfuerzo necesario para cumplir con sus demandas y las compensaciones requeridas. En lugar de aceptar rápidamente la nueva solicitud, podría decir: «Estamos dispuestos a hacer lo que sea necesario, por supuesto, pero ¿estaría abierto a discutir las compensaciones primero?» Después de todo, considerar los costos y beneficios de los diferentes cursos de acción es el pensamiento estratégico en su núcleo y fundamental para un liderazgo ejecutivo efectivo.
Si los miembros de su equipo están haciendo malabarismos con muchas solicitudes externas, déles pautas claras sobre cuáles acomodar y empoderarlos para cuestionar solicitudes que tengan plazos poco realistas o que estén fuera del mandato del equipo.
Tenga en cuenta, sin embargo, que los miembros del equipo pueden ser reacios a presionar a las partes interesadas externas y a los líderes más altos. Reforzar sus esfuerzos ofreciéndole constantemente intervenir y transmitir un «no» considerado o «no ahora» a las partes interesadas externas.
5. Fomentar una cultura de equipo de verdadera urgencia
Trabaje con su equipo para crear normas que fomenten un ritmo operativo razonable. Considere la posibilidad de definir criterios específicos para lo que constituye una tarea urgente, como la alineación estratégica, las necesidades críticas del cliente o las preocupaciones de seguridad, y programe revisiones periódicas para reevaluar las prioridades e identificar casos de falsa urgencia. Además, establezca canales de comunicación apropiados y defina expectativas razonables de tiempo de respuesta basadas en los niveles de urgencia. Por ejemplo, puede establecer un tiempo de respuesta de 24 o 48 horas para los correos electrónicos a menos que esté marcado como «urgente». Sin una norma explícita, es probable que su equipo abandone lo que está haciendo para responder a sus correos electrónicos, incluso si son poco urgentes.
Dé permiso a su equipo para impugnar la urgencia de las tareas y proporcionar comentarios sobre casos de falsa urgencia. Es difícil para muchas personas rechazar a su líder, así que haga que sea psicológicamente seguro para ellos hacerlo. Cuando los miembros del equipo cuestionan los plazos, escuchen, consideren y reconozcan su punto de vista, incluso si aún necesita insistir en la fecha límite.
Fuente: Harvard Business Review
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