14.000 graduados, 7.000 de programas de maestría y 7.000 de alta gerencia y otros programas ejecutivos, llegados desde diversos puntos del continente, atestiguan lo que Incae significa para la región. Figura en el top 10 a nivel mundial en estrategia corporativa y en el top 50 en educación ejecutiva (Financial Times, 2013), además de ser la escuela de negocios número uno en América Latina de acuerdo a América Economía.
Este diamante de la educación superior latinoamericano debe sus orígenes al presidente estadounidense más célebre de la historia. John F. Kennedy en 1963, en suelo costarricense, abogó por fortalecer la educación en Centroamérica y comenzó a mover los hilos para lograrlo. George Cabot Lodge, quien acababa de regresar a Harvard tras perder las elecciones al Senado de Massachusetts contra Ted Kennedy, toma este proyecto como propio, y junto al decano George Baker, de la Escuela de Negocios de Harvard, y el empresario salvadoreño Francisco de Sola hicieron todo lo demás. El 1 de julio de 1964 empieza en Antigua, Guatemala, el primer Programa de Alta Gerencia, con 45 participantes. A este se le atribuye el nacimiento de Incae y es hasta enero de 1968 que arranca el primer programa de Maestría en Administración de Empresas con 42 estudiantes de seis países de la región.
El desarrollo regional a través de la formación de líderes es el norte de esta escuela de negocios que se caracteriza por la interacción que mantiene con la sociedad. Entre los diversos diálogos a varias voces que desarrolla, destaca, por ejemplo, la Iniciativa de Liderazgo Centroamericano (CALI, por sus siglas en inglés) que lleva acabo junto con el Aspen Institute. Es una iniciativa de varios empresarios y del rector anterior y actual presidente del Consejo Directivo, Roberto Artavia, explica Arturo Condo, el octavo rector en la historia de Incae. CALI reúne a líderes empresariales, del sector público, la política y de la sociedad civil. “La idea es formar una masa crítica de gente que comparte una visión de desarrollo. Un liderazgo conectado que está teniendo las conversaciones difíciles. Además nos conecta con otras redes de liderazgo en el mundo”, explica Condo.
Desde el nombramiento de Roberto Artavia, el Incae se mira a sí mismo para elegir a su rector. Con Arturo Condo conversamos sobre cómo esta escuela de negocios ha llegado a liderar la educación de alta gerencia.
¿En la escuela que dirige se estudiará su propio caso de éxito, el alumno brillante que llega a dirigir la institución?
[Ríe] Soy el segundo después de Roberto Artavia. Siendo graduados estamos superalineados.
Entendemos desde muchos ángulos la experiencia, como estudiantes, investigadores y profesores. Nos da una visión integral sobre dónde podemos mejorar, lo excelente y lo que no debemos cambiar. También nos brinda una red de contactos. Cuando yo hablo de Incae no es teoría porque lo he vivido, voy a ser y soy incaísta toda la vida.
¿Cuándo se empezó a hablar de incaístas?
No sé cuándo comenzó. Nosotros empezamos a enfatizarlo porque antes se utilizaba el concepto de egresado, y daba la sensación de que el graduado se iba para siempre. Y queríamos fomentar la imagen de todo lo contrario: cuando se forma parte de esta institución siempre se participa en ella. Y empezamos a usar el término latino de alumni.
¿Qué distingue a un líder incaísta?
La maestría no es una maestría académica en el sentido estricto de aprender cosas, uno viene a Incae a formarse como líder. Entonces somos diferentes –y parecidos a Harvard porque nos fundó–, por un sentido práctico en tomar decisiones, una capacidad analítica fuerte, ante una situación comenzamos rápidamente a sacar su radiografía y pensar qué hacer. Tanto es así –no sé si esto se debería publicar [ríe]– que se nos acusa de ser un poco arrogantes, y lo que pasa es algo muy distinto, ese entrenamiento nos lleva a ver cómo cambiamos una situación. Un muchacho recién graduado entra en una organización y en una primera reunión ejecutiva, levanta la mano y ya dice lo que le parece que hay que hacer. La otra razón por la que somos diferentes es que nosotros tenemos un campus en el que se vive, tanto en Nicaragua como en Costa Rica, eso es atípico. Se vive en un microcosmos, con situaciones de una enorme intensidad. Y el programa nos hace encontrar nuestros límites porque no se puede hacer todo lo que se plantea, igual que en la vida real la gente exitosa se mete en más cosas de las que puede manejar y ese equilibrio forma parte del éxito. Somos gente particularmente buena en momentos de alta intensidad.
Nos ha faltado históricamente ayudar a los estudiantes a encontrar un balance en el que su bienestar esté incluido. En una revisión que acabamos de lanzar agregamos al programa formal que los estudiantes desarrollen sus propias destrezas de vida.
Las habilidades para la vida, life skills, de los altos gerentes, ¿se aprenden en el aula?
No, se aprenden en la vida. Como los estudiantes viven en el campus, les forzamos a encontrar ese equilibrio. Van a tener que decidir cuánto dormir, trabajar, hacer ejercicio, dedicarse a la familia o los amigos. En el pasado alguien que podía trabajar 20 horas diarias por 5 días seguidos se consideraba un superactivo. Hoy sabemos por la neurociencia que esa persona pierde efectividad rápidamente y para el tercer día ya no está tomando bien las decisiones, o no está aprendiendo. Ese estilo de vida no es asumible. Queremos gente feliz.
¿Las empresas siguen llegando a buscar sus graduados?
Sí, a la feria de colocaciones anual llegan más de 120 multinacionales. Y una parte importante de nuestros graduados se coloca en empresas familiares. Todavía hay mucho por hacer sobre todo en mercados más grandes, como Colombia y México, donde una vez que nos descubren quieren más. Una parte del programa de maestría es Management Consulting Practice, en el que la compañía solo paga los costos logísticos del grupo de estudiantes que va a hacer esta consultoría con un profesor guía; cuando las empresas lo descubren se hacen aficionadas. La debilidad más grande del Incae, para mí, ha sido la comunicación fuera de Centroamérica, porque se nos conoce poco. Y lo estamos trabajando.
En la historia de Incae destacan George Cabot Lodge, John F. Kennedy y Francisco de Sola. ¿Cuál fue el papel de cada uno?
El presidente Kennedy estaba pensando en la Alianza para el Progreso [programa de ayuda para el desarrollo de América Latina] –que en algunas cosas refleja la política exterior que el presidente Obama ha tratado de promover hacia América Latina, con éxito variado–. América debía dejar de ser el patio de atrás de Estados Unidos para ser aliados porque compartimos un continente. Y en 1963 se reúne en San José (Costa Rica) con los seis presidentes centroamericanos y surge el tema de que para promover el desarrollo regional se requiere de gente profesional. A raíz de esa discusión, el presidente regresa a EE. UU. y George Cabot Lodge, que está enseñando en Harvard, entra en acción. Él era muy amigo del entonces embajador de EE. UU. en El Salvador, viajó a este país y el diplomático le aconsejó hablar con Francisco Sola, que también estuvo tras la fundación del Zamorano. Así confluyen esos tres personajes.
Y de Kennedy a Obama, en el Foro Centroamérica en Costa Rica.
Eso fue iniciativa de la Administración Obama. Cuando el presidente Obama viene en mayo del año pasado, dice: “Quiero reunirme no solo con los presidentes centroamericanos, sino también con la sociedad civil y el sector privado”.
¿Cómo logró sortear el Incae la inestabilidad de la región en sus primeros años? No fue un camino de rosas.
Fue un camino de espinas. Francamente Incae ha enfrentado tanto… Formalmente nace en 1964 y el campus de Nicaragua se abre en 1968 y para 1972 se produce el terremoto que devastó Managua, y después la guerra civil, la revolución, la Contra a partir de los 80, y eso nos empuja a abrir el campus de Costa Rica y mantener los dos operando hasta hoy. Era gente heroica. Don Chico (Francisco de Sola) y don Walter (Kissling Gam) fueron líderes que en cada momento hicieron lo que había que hacer.
Incae hasta hace poco no tenía un patrimonio financiero. En EE. UU. las escuelas que buscan ese nivel de excelencia tienen unas reservas que nosotros nunca hemos tenido. De hecho Usaid nos da un préstamo en 1972, no una donación. Hay un mérito de la organización que logra encontrar sus propios medios a través de un heroísmo de trabajo duro cotidiano.
¿Por qué hacer una maestría en el Incae en lugar de optar por una universidad extranjera?
Por dos razones, una por nuestra visión poderosa, que inspira a profesores, ejecutivos y a los estudiantes, ellos dicen, cuando se gradúan, que parte de lo que les entusiasma no es solamente aprender a hacer negocios sino el impacto que eso tiene en la sociedad. La otra razón es que en EE. UU. y otros países las escuelas de negocios tienden a ser mucho más académicas. Nosotros tenemos una junta directiva fuerte que nos ha ayudado a no perder el norte y buscar la excelencia. ¿Por qué venir aquí? Prácticamente somos únicos en el enfoque latinoamericano; las mejores escuelas son más nacionales, por ejemplo, el Tec de Monterrey es muy mexicano porque México es un país enorme, lo mismo las brasileñas, las chilenas son más internacionales. Nosotros nacimos en unos países tan chiquitos en Centroamérica que desde el primer día nuestro enfoque fue internacional latinoamericano. En el primer MBA había colombianos y ecuatorianos. Y somos espectacularmente baratos en comparación con escuelas de Estados Unidos que cuestan tres veces más que nosotros.
Globalización, desarrollo sostenible, integración regional. ¿Por donde pasan los retos del mundo de los negocios?
Son nuevos y son viejos. América Latina, en esa globalización que es vieja, con ciertas excepciones, no ha sido parte de esa dinámica, es decir, exportamos menos que el promedio del mundo, recibimos menos inversión y lo que hacemos es de muy bajo valor. Este es un reto, todavía no hemos aprovechado la globalización. La integración regional está en el aire, y peor que nunca porque tenemos los países ALBA, los que no, la derecha, la izquierda. Somos un continente desconectado entre nosotros y el mundo. Todavía no hemos encontrado la ecuación, el modelo de desarrollo sostenible. Necesitamos cambiar en lo social y lo ambiental. Y en algo que hemos puesto mucho énfasis en los últimos cinco años es el rol de la mujer, no solo como agente económico sino como líder. Tenemos un potencial de desarrollo increíble. Mover la aguja ahí va a tomar un par de décadas.
¿La crisis económica, y de liderazgo, también ha moldeado sus programas?
Como siempre hemos vivido en crisis en América, fuimos desarrollando habilidades, por ejemplo, cuando los gringos hablaban de la inflación alta en los 70, llegaba al 15%; en nuestra región era del 3.000%, éramos expertos en el manejo de inflación porque era nuestra vida diaria. En este sentido las crisis siempre han moldeado nuestros programas, hemos preparado a nuestra gente a lidiar con situaciones difíciles. Es un tema de valores. La crisis energética de los 70 se le olvidó rápido al mundo, hasta la nueva crisis de hace unos años y ahora de nuevo nos estamos tranquilizando porque estamos encontrando mucho gas natural, pero se acabará; el punto es cómo vamos a encontrar un modelo productivo y de vida sostenible en la energía.
Nosotros en 1992 lanzamos un programa de manejo de los recursos naturales, que era de marcianos hace 22 años. Nos favoreció estar en una región como Centroamérica que no produce petróleo, siempre tuvimos que importarlo e ir pensando cómo íbamos a aliviar no contar con esas fuentes de energía.
Además por nuestra visión y el entorno donde vivimos temas como la ética fueron importantes. A raíz de la crisis 2008-2009, cuando la ética empresarial ejecutiva fue y sigue siendo muy cuestionada, ya planteábamos la necesidad de una ética empresarial holística, integral. La función del ejecutivo no es solamente hacer dinero, sino el cómo creo ese crecimiento económico, por eso la ética se ha reforzado. Hemos formado parte del movimiento global de formar un juramento formal para los negocios, para los MBA. Los estudiantes formaron el MBA Oath Club alrededor del tema y han sido pioneros.
¿Cómo se manejan los egos en sus aulas cuando se tiene de alumnos a la flor y nata del empresariado regional y del mundo de la política?
Qué bien que lo menciona. Eso es tal vez de las cosas más lindas. Yo estudié en Incae y en mi clase había personas de familias centroamericanas y sudamericanas de muchísimo dinero, otras que no y otras muy sencillas. Porque vivimos en el campus, las casas son todas iguales, es decir, Incae tiene un efecto democratizador mágico. Las relaciones que se forman son muy humanas y en un nivel mucho más auténtico, no se basan en el estatus. Incae nunca fue una escuela de élites sociales, nunca jamás. Nunca faltó una mujer, aunque hubiera solo una, porque nunca prohibió nada. En Harvard estuvieron prohibidas hasta los 60.
Alrededor del 70% de nuestros estudiantes reciben alguna beca de nosotros, independientemente de que tengan otras, y prácticamente todos tienen una combinación de beca o de deuda de sus propios recursos, muy pocos cuentan con recursos personales para toda la maestría. Se produce una combinación bonita, he visto a graduados contratar a sus compañeros porque encuentran talento a su alrededor, gente en la que confían porque ya la conocen en profundidad. Y personas que por su estrato social nunca se hubieran sentado en la misma mesa que un empresario de tantas generaciones, de pronto tienen una relación real, personal, humana con una persona que les da si no trabajo sí contactos muy interesantes. Yo lo viví.
En la segunda línea de su currículum se presenta como esposo y padre. Si fuera mujer así podría cerrarse puertas.
Eso es parte de lo que estamos peleando. Está mal en un sentido filosófico y también en un sentido práctico. Lo que hemos inculcado en Incae es que las organizaciones que tienen más mujeres en su organización y en sus cuadros directivos son más creativas, eficaces y exitosas.
¿Qué mundo le gustaría que se encontrara su hija?
Un mundo con igualdad de oportunidades. Lo que yo quisiera que Isabella, Diego y Adrián, mis hijos, tengan es un mundo donde ellos sean felices de la forma que quieran. Cuando se habla de que las mujeres no llegan a las posiciones más altas de las organizaciones no es solamente porque no las dejan, es también porque no quieren, desde un punto de vista filosófico, porque ellas a diferencia de los hombres aspiran a más.
Nosotros –hay excepciones– tendemos a medirnos por menos cosas y en el extremo por solo una: cuánta plata hacemos o cuánto éxito tenemos. Las mujeres lo hacen en general por más de una y la familia en un sentido amplio, no solo la nuclear, es parte de sus objetivos. Y están graduándose de carrera profesional 1,4 a 1 frente a los hombres en América Latina. Es una oportunidad enorme también para nosotros. Hay que ver qué necesitamos cambiar para que, para las mujeres, sea atractivo venir a Incae y en eso estamos.
¿Cómo estamos de liderazgo femenino en Latinoamérica?
Latinoamérica tiene un problema serio de datos, no medimos mucho. En cuanto a nivel profesional hay un 50/50 (de hombre por mujer) respecto a los hombres. En primer nivel de gerencia ya comienza a caer el porcentaje de mujeres. Estamos con un potencial enorme porque en América Latina y en los países emergentes el ingreso de la mujer está creciendo mucho más rápido que el del hombre.
¿Cuántas mujeres docentes hay en Incae? ¿Y en sus aulas?
En las aulas nos pusimos la meta de llegar al 50% para mi último año (es el próximo), y todavía estamos en eso, hemos llegado hasta el 43%. Hay una serie de recursos, hemos creado la beca mujer y también es cuestión de que los programas respondan a sus necesidades y nos conozcan. Dentro de Incae como organización son como el 60% y en la alta gerencia como el 50%. Donde está nuestra debilidad es en facultad, son 4 mujeres de 40. En la industria del MBA entran pocas mujeres, es la única profesión en la que son una minoría. Y en los profesores con doctorado, en estos temas son menores. El otro reto es la junta directiva, tenemos solo dos mujeres de 16, es un reflejo de la realidad de afuera en el sentido de que tenemos a empresarios de cierto nivel en una generación en la que hay pocas mujeres. El presidente de la junta directiva, Roberto Artavia, está completamente en la labor de que queremos atraer más mujeres, obviamente en el proceso de rotación normal de una junta directiva porque la gente que tenemos es espectacular.
¿Cree en la discriminación positiva, en gobiernos y juntas directivas para romper el techo de cristal?
Si me hubiera preguntado hace cinco años, le hubiera dicho que no porque el concepto en sí me parece complicado porque si yo le pongo una cuota a alguien básicamente estoy diciendo que no importa el talento. Sin embargo, hoy en día lo veo distinto por dos razones. Uno porque si es temporal se parece mucho a cuando se coloca un producto, regalarlo no está mal como forma de promoción. Por eso las cuotas temporalmente pueden tener ese rol. Si yo muestro el beneficio que tiene contar con más mujeres en una junta directiva, después se van a buscar más. Y la otra razón es la evidencia de la experiencia en Europa, las empresas inteligentes no van y reclutan gente sin talento, han empezado a traer gente más joven, de generaciones en las que ya hay más mujeres en el mundo corporativo y de otros países; se están cubriendo las cuotas con buen talento corporativo.
Es un apasionado del mayor protagonismo de Latinoamérica en el mundo. ¿ América Latina se tiene en cuenta a sí misma cada vez más?
Creo que sí, pero todavía nos falta. Las pocas veces que tenemos protagonismo global es por razones que no quisiéramos ni que existan. Estoy muy activo en el Foro Económico Mundial, y la última vez que estuve en Davos había 2.700 personas y no éramos ni 100 latinoamericanos, cuando somos el 8% de la población del mundo. No estamos buscando un lugar en el mundo y creo que nos toca, sí estamos en un punto bonito pero todavía debemos jugar un rol. Tenemos los recursos de la humanidad, el pulmón del mundo ahora es el Amazonas, deberíamos ser un interlocutor en el discurso del mundo muy importante. Brasil ha sacado la cara un par de veces por Latinoamérica, pero nos quedamos cortos. Somos un continente medio adolescente.
¿Cuál ha sido su impronta en la institución como rector, hacía donde la ha llevado, a un año vista de que finalice su gestión?
Han sido años muy duros, la crisis también nos afectó a nosotros, junto con un cambio profundo en nuestra industria, porque la educación ejecutiva se reestructuró profundamente, las empresas comenzaron a gastar menos y negociar qué es lo que necesitaban. Eso es una forma de competir nueva, y nos hemos adaptado muy bien. Lo que yo espero es haber puesto Incae en la dirección correcta, tanto al trasladar esos retos externos en cambios en los programas, como en los retos internos. Nos hemos fortalecido mucho como organización, tenemos el Centro de la Mujer, y creo que en el 2015 estaremos en una dirección y con una aceleración muy positiva. He tenido un montón de gente que son mis cómplices en todo esto, mi esperanza es que uno se va pero ellos siguen empujando estos temas hacia delante.
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