Las empresas dependen cada vez más de equipos diversos y multidisciplinarios que combinan las capacidades colectivas de mujeres y hombres, personas de diferentes orígenes culturales y trabajadores más jóvenes y mayores.
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Juntar a una mezcla de personas no garantiza un alto rendimiento; requiere un liderazgo inclusivo, un liderazgo que asegura que todos los miembros del equipo sienten que son tratados de manera respetuosa y justa, son valorados y sienten que pertenecen, y están seguros e inspirados.
No solo es bueno tener inclusión en los equipos. Nuestra investigación muestra que mejora directamente el rendimiento. Los equipos con líderes inclusivos tienen un 17 % más de probabilidades de informar que tienen un alto rendimiento, un 20 % más de probabilidades de decir que toman decisiones de alta calidad y un 29 % más de probabilidades de informar que se comportan en colaboración. Además, descubrimos que una mejora del 10 % en las percepciones de inclusión aumenta la asistencia al trabajo en casi 1 día al año por empleado, lo que reduce el costo del ausentismo.
¿Qué acciones específicas pueden tomar los líderes para ser más inclusivos? Para responder a esta pregunta, encuestamos a más de 4.100 empleados sobre la inclusión, entrevistamos a aquellos identificados por los seguidores como altamente inclusivos y revisamos la literatura académica sobre liderazgo. A partir de esta investigación, identificamos 17 conjuntos discretos de comportamientos, que agrupamos en seis categorías (o «rasgos»), todos los cuales son igualmente importantes y se refuerzan mutuamente. Luego construimos una herramienta de evaluación de 360 grados para uso de los seguidores para calificar la presencia de estos rasgos entre los líderes. La herramienta ha sido utilizada por más de 3.500 evaluadores para evaluar a más de 450 líderes. Los resultados son esclarecedor.
Estos son los seis rasgos o comportamientos que encontramos que distinguen a los líderes inclusivos de los demás:
Compromiso visible: articulan un compromiso auténtico con la diversidad, desafían el status quo, hacen que los demás rindan cuentas y hacen de la diversidad y la inclusión una prioridad personal.
Humildad: Son modestos en cuanto a sus capacidades, admiten errores y crean el espacio para que otros contribuyan.
Conciencia del sesgo: muestran conciencia de los puntos ciegos personales, así como de los defectos en el sistema y trabajan duro para garantizar la meritocracia.
Curiosidad por los demás: Demuestran una mentalidad abierta y una profunda curiosidad por los demás, escuchan sin juzgar y buscan con empatía para entender a los que les rodean.
Inteligencia cultural: están atentos a las culturas de los demás y se adaptan según sea necesario.
Colaboración efectiva: empoderan a los demás, prestan atención a la diversidad de pensamiento y la seguridad psicológica, y se centran en la cohesión del equipo.
Estos rasgos pueden parecer los obvios, similares a los que son ampliamente importantes para un buen liderazgo. Pero la diferencia entre evaluar y desarrollar un buen liderazgo en general frente a un liderazgo inclusivo en particular radica en tres ideas específicas.
En primer lugar, la mayoría de los líderes del estudio no estaban seguros de si otros los experimentaban como inclusivos o no. Más concretamente, solo un tercio (36%) vio sus capacidades de liderazgo inclusivo como otros, otro tercio (32%) sobrevaloró sus capacidades y el último tercio (33%) subvaloró sus capacidades. Aún más importante, rara vez los líderes estaban seguros de los comportamientos específicos que realmente tienen un impacto en ser calificados como más o menos inclusivos.
En segundo lugar, ser calificado como un líder inclusivo no está determinado por el promedio de las puntuaciones de todos los miembros, sino más bien por la distribución de las puntuaciones de los evaluadores. Por ejemplo, no es suficiente que, en promedio, los evaluadores estén de acuerdo en que un líder «aborda la diversidad y la inclusión de todo corazón». Usando una escala de cinco puntos (que va desde «fuertemente de acuerdo» a «fuertemente en desacuerdo»), una calificación promedio podría significar que algunos miembros del equipo no están de acuerdo, mientras que otros están de acuerdo. Para ser un líder inclusivo, uno debe asegurarse de que todos estén de acuerdo o estén totalmente de acuerdo en que están siendo tratados de manera justa y respetuosa, que son valorados, tienen un sentido de pertenencia y están psicológicamente seguros.
En tercer lugar, el liderazgo inclusivo no se trata de grandes gestos ocasionales, sino de comentarios y acciones regulares y a menor escala. Al comparar los comentarios cualitativos con respecto a los líderes más inclusivos (25 % superior) y menos inclusivos (25 % inferior) de nuestra muestra, descubrimos que el liderazgo inclusivo es tangible y se practica todos los días.
Estas respuestas literales de nuestras evaluaciones ilustran algunos de los comportamientos tangibles de los líderes más inclusivos del estudio.
- Comparte debilidades personales: «[Esta líder] preguntará abiertamente sobre información de la que no es consciente. Ella demuestra una manera de trabajo humilde y sin pretensiones. Esto tranquiliza a los demás, lo que les permite hablar y expresar sus opiniones, que ella valora».
- Aprende sobre las diferencias culturales: «[Este líder] se ha tomado el tiempo para aprender las cuerdas (palabras comunes, modismos, costumbres, gustos/no me gusta) y los pilares culturales».
- Reconoce a los miembros del equipo como individuos: «[Este líder] dirige un equipo de más de 100 personas y, sin embargo, se dirige a cada miembro del equipo por su nombre, conoce el flujo de trabajo que apoyan y el trabajo que hacen».
Las siguientes ilustraciones muestran algunos de los comportamientos de los líderes menos inclusivos:
- Domina a los demás: «Es muy directo y abrumador, lo que limita la capacidad de los que lo rodean para contribuir a las reuniones o participar en las conversaciones».
- Muestra favoritismo: «El trabajo se asigna a los mismos mejores, creando cargas de trabajo insostenibles. [Hay una] necesidad de dar a los nuevos miembros del equipo la oportunidad de probarse a sí mismos».
- Vistas alternativas de descuentos: «[Este líder] puede tener ideas muy fijas sobre temas específicos. A veces es difícil obtener una visión alternativa. Existe el riesgo de que su equipo se impida presentar puntos de vista desafiantes y alternativos».
Lo que los líderes dicen y hacen tiene un impacto descomunal en los demás, pero nuestra investigación indica que este efecto es aún más pronunciado cuando lideran equipos diversos. Las palabras sutiles y los actos de exclusión por parte de los líderes, o pasar por alto los comportamientos exclusivos de los demás, refuerzan fácilmente el statu quo. Se necesita energía y esfuerzo deliberado para crear una cultura inclusiva, y eso comienza con los líderes prestando mucha más atención a lo que dicen y hacen a diario y haciendo los ajustes necesarios. Aquí hay cuatro formas de que los líderes comiencen:
Conozca su sombra de liderazgo inclusivo: Busque comentarios sobre si se le percibe como inclusivo, especialmente de personas que son diferentes a usted. Esto le ayudará a ver sus puntos ciegos, fortalezas y áreas de desarrollo. También indicará que la diversidad y la inclusión son importantes para ti. Programar check-ins regulares con los miembros de su equipo para preguntar cómo puede hacer que se sientan más incluidos también envía el mensaje.
Sea visible y vocal: Cuente una narrativa convincente y explícita sobre por qué ser inclusivo es importante para usted personalmente y para el negocio en general. Por ejemplo, comparta sus historias personales en foros y conferencias públicas.
Busque deliberadamente la diferencia: Dé a las personas en la periferia de su red la oportunidad de hablar, invitar a diferentes personas a la mesa y ponerse al día con una red más amplia. Por ejemplo, busque oportunidades para trabajar con equipos multifuncionales o multidisciplinarios para aprovechar las diversas fortalezas.
Compruebe su impacto: Busque señales de que estás teniendo un impacto positivo. ¿La gente está copiando su modelo a seguir? ¿Hay un grupo más diverso de personas compartiendo ideas contigo? ¿Las personas están trabajando juntas de manera más colaborativa? Pídale a un asesor de confianza que le dé una opinión sincera sobre las áreas en las que han estado trabajando.
Hay más que aprender sobre cómo convertirse en un líder inclusivo y aprovechar el poder de los equipos diversos, pero una cosa está clara: los líderes que practican conscientemente el liderazgo inclusivo y desarrollan activamente su capacidad verán los resultados en el rendimiento superior de sus equipos diversos.
Fuente: Harvard Business Review
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