Las mejores empresas reconocen que hay tres elementos en una cultura: comportamientos, sistemas y prácticas, todos guiados por un conjunto general de valores.
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«Tenemos una gran cultura«. Todos lo hemos escuchado. Todos lo hemos dicho. Pero, ¿qué significa eso?
¿Tablas de ping-pong, comidas gratis y cerveza de barril?
¿Yoga, clases de CrossFit y sillones de masaje?
¿La promesa de ser parte de un equipo moderno, incentivado por la equidad y de rápido crecimiento? Más cerca…
A menudo se hace referencia a la cultura como «la forma en que se hacen las cosas por aquí». Pero para ser útiles, necesitamos ser más específicos que eso. He estado trabajando en RR. HH. durante más de veinte años, y las mejores empresas con las que he trabajado han reconocido que hay tres elementos en una cultura: comportamientos, sistemas y prácticas, todos guiados por un conjunto general de valores. Una gran cultura es lo que se obtiene cuando los tres están alineados y se alinean con los valores adoptados de la organización. Cuando comienzan a aparecer las brechas, es cuando empiezas a ver problemas y ves que los grandes empleados se van.
Estas lagunas pueden tomar muchas formas. Una empresa podría defender el «equilibrio entre el trabajo y la vida privada«, pero no ofrecer una licencia parental remunerada o esperar que la gente se quede hasta tarde constantemente todas las noches (una brecha entre el sistema de comportamientos). Podría defenderse de ser una organización de aprendizaje que desarrolle a las personas, pero luego no le de tiempo a la gente para tomar clases o aprender en el trabajo (brecha entre el sistema y el sistema y el trabajo). Tal vez su empresa le diga a las personas que sean constructores de consenso, pero promueve a las personas que son exclusivamente tomadores de decisiones autorizados (brecha de prácticas de comportamiento).
Las brechas como estas nunca se resuelven entregando la cultura a un Director de Cultura o reuniendo comités de cultura. Del mismo modo, el liderazgo inspirador, la repetición de declaraciones de valor y dejar que las personas sean ellas mismas son importantes, pero son subproductos de una cultura saludable, no los impulsores de una.
Un lugar para comenzar es revisando los comportamientos, sistemas y prácticas en su empresa.
Comportamientos
Una práctica común de construcción de cultura es la creación de declaraciones de valor. Pero la verdadera prueba es cómo se comportan los líderes; cómo promulgan estos valores o no. La gente observa todo lo que hacen los líderes. Si los líderes no están exhibiendo los comportamientos que reflejan los valores, los valores no tienen sentido.
Los empleados también necesitan claridad, pero de un tipo diferente. Todos los empleados que he manejado renunciarían a sus llamadas ventajas por una cosa: expectativas claras. Dados sus valores organizacionales, ¿qué comportamientos son recompensados constantemente? ¿Qué comportamientos conducen a la promoción?
Dedique tiempo a identificar los comportamientos y habilidades que expresan cada uno de sus valores organizacionales. Por ejemplo, si ve a alguien ejemplificando el valor del «trabajo en equipo», ¿qué estaría haciendo? ¿Qué no estaría haciendo ella? Una organización podría identificar el comportamiento del trabajo en equipo como «collabora de manera efectiva ayudando a los demás». Otro podría interpretar un comportamiento de trabajo en equipo como «colabora de manera efectiva a través del fomento de desacuerdos productivos». Ambos se pueden hacer, pero ¿qué comportamiento se espera y se fomenta en una empresa frente a otra?
Aclarar los comportamientos esperados de los empleados también hace que los líderes rindan cuentas. ¿Un gerente valora el tiempo de cara más que los resultados? ¿Un líder siempre llega diez minutos tarde a una reunión? ¿Con qué frecuencia se inicia una reunión con cinco minutos de retraso para que las personas no se presenten preparadas? Estos son los comportamientos de la cultura y los valores del mundo real. Antes de que nos demos cuenta, la organización se hace conocida por sus reuniones tardías, su tiempo en persona o su liderazgo reactivo y apático. Los empleados se vuelven reactivos. Y luego nos preguntamos por qué tenemos un problema de desgaste.
Cuando los comportamientos esperados son claros, podemos centrar nuestro tiempo en practicar esos comportamientos en lugar de dedicar nuestro tiempo a tratar de identificarlos. La rendición de cuentas se vuelve más fácil de medir y el éxito se vuelve más fácil de lograr.
Hay cinco sistemas clave que son importantes para el sistema cultural en general:
Contratación. La claridad en torno a las expectativas de comportamiento nos permite aportar una claridad muy necesaria al proceso de contratación. En lugar del valor predeterminado común de contratar para «adecuación cultural», que en la práctica suele ser una excusa para contratar a personas que nos parecen simpáticas o similares a nosotros, podemos buscar comportamientos que sean complementos culturales. Esto nos aleja de la tendencia a contratar a personas que piensen lo mismo y hacia una empresa basada en la diversidad de orígenes, perspectivas e ideas que complementan la cultura y, al mismo tiempo, la enriquecen.
Estrategia y establecimiento de objetivos. Estas actividades hacen dos cosas, desde el punto de vista cultural: reunir a las personas en torno a objetivos similares, al mismo tiempo que proporcionan orientación sobre los resultados que se espera que produzcan los empleados.
Evaluando. ¿Cómo se evalúan los comportamientos? ¿Con qué frecuencia se revisan? ¿Los comentarios se comparten de manera consistente y se ponderan en función de quién lo dijo? La falta de confianza o las preguntas sobre qué estándares de comportamiento se utilizarán crearán entornos políticos y basados en el miedo.
Desarrollando. Cuando los empleados sienten que el desarrollo profesional, las evaluaciones de retroalimentación o las encuestas de compromiso son irrelevantes, generalmente es porque las preguntas no se relacionan con lo que la organización realmente refuerza y recompensa. Los problemas culturales también pueden surgir cuando un «entorno de aprendizaje seguro» se convierte en una forma de castigar a los empleados por puntuaciones bajas en lugar de una forma de ayudarlos a crecer.
Gratificante. ¿Cuáles son los criterios para convertirse en gerente, director y vicepresidente? ¿Cuáles son los comportamientos esperados que le ganan a una persona dicho título? ¿Qué habilidades técnicas y de liderazgo se necesitan? Todas estas son expresiones de cultura y valores, pero con demasiada frecuencia se perciben como aleatorias. Los empleados no tienen que preocuparse por ser amigos del CEO, competir entre sí y otros desafíos políticos cuando estos procesos se consideran transparentes y justos.
Una buena cultura establece estos procesos para que se alimenten y se alimenten entre sí.
Prácticas
Las prácticas incluyen de todo, desde eventos de la empresa, reuniones, procesos de retroalimentación y cómo se toman las decisiones.
¿Tiene procesos de toma de decisiones repetibles? ¿Se espera que los participantes de la reunión sean colaborativos y estén impulsados por el consenso, o está bien algún conflicto? ¿De qué deberían hablar los gerentes en las revisiones de rendimiento?
Las prácticas deben cambiar a medida que la empresa cambia, a medida que crece, se reorganiza o se enfrenta a nuevas amenazas. Las prácticas que alguna vez se usaron pueden volverse rápidamente ranas, sin sentido o incluso contraproducentes. Si la intención original de un retiro fuera del sitio era ayudar a los equipos a unirse, ¿qué tiene que cambiar ahora que la empresa se ha triplicado en tamaño?
Las grandes organizaciones y líderes saben que las cosas de la cultura son difíciles. La cultura necesita tiempo para definir. Se necesita trabajo para ejecutar. Sin embargo, si se dedica el tiempo a comprender realmente los comportamientos esperados en toda la organización; identificar los sistemas y procesos que continuarán ayudando a que esos comportamientos se expresen y mantengan; y dar forma a las prácticas que ayudan a los empleados y a la organización a mejorar.
Fuente: Harvard Business Review
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