El sistema de «multiequipos» ofrece varias ventajas: puede utilizar su experiencia exactamente donde y cuando más se necesita, así como compartir sus conocimientos entre grupos.
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Para muchas personas, ser arrastradas a través de varios proyectos diferentes es estresante y menos productivo de lo que teoría sugeriría. Cambiar la atención entre tareas lleva tiempo y agota su enfoque y energía. Al moverse entre equipos, probablemente también necesitará adaptarse a roles diferentes; por ejemplo, puede ser el jefe en uno pero un miembro junior en otro, lo que cambia no solo su nivel de responsabilidad, sino también su capacidad para equilibrar los recursos cuando se acerca un período de alta demanda. Los diferentes equipos abarcan sus propias culturas únicas, incluyendo relaciones, rutinas, símbolos, bromas, expectativas y tolerancia a la ambigüedad, lo cual requiere energía para manejar. Y a menos que planifique y negocie cuidadosamente su contribución en cada equipo, es posible que termine haciendo trabajo repetitivo en lugar de impulsar su propio desarrollo.
¿Cómo puede gestionar su tiempo, estrés y desarrollo si está en múltiples equipos? ¿Y cómo puede mantener el enfoque en lo más importante? Comience con una planificación inicial y siga algunas reglas simples:
Priorizar y secuenciar su trabajo
Obtener la visión general. Centrarse estrechamente en el trabajo de un día determinado le coloca en un modo reactivo de lucha contra incendios. Programe una revisión periódica del estado de todos sus proyectos para anotar hitos. Al identificar de manera proactiva los momentos críticos en los que varios proyectos tienen altas demandas, puede gestionar mejor su tiempo y establecer expectativas. La velocidad y las demandas de sus proyectos determinan la frecuencia ideal de las revisiones, y el estilo de gestión y la jerarquía de sus partes interesadas establecen el tono para establecer prioridades cuando llega el momento de tomar decisiones.
Secuencia estratégicamente
Elija una tarea y concéntrese intensamente en ella, en lugar de ir saltando entre tareas. Comience con la tarea que requiera mayor concentración y dele su atención exclusiva. Decida un conjunto específico de resultados que debe lograr, defina las acciones necesarias para alcanzar solo esos resultados y cúmplelos sin piedad. La investigación muestra que el residuo de atención, es decir, los pensamientos que quedan de un proyecto del que está haciendo transición, ocupa un valioso espacio mental, por lo que cuantas menos transiciones pueda hacer en un día determinado, mejor. Si es necesario hacer varias tareas a la vez, coordínelas y agrupe las responsabilidades compatibles. Por ejemplo, si sabe que necesitará responder llamadas telefónicas en momentos aleatorios, trabaje en otra tarea que pueda interrumpirse en cualquier momento.
Establecer y comunicar expectativas
Protéjase. Cuando se está enfocando en una tarea de alta prioridad, dese un respiro mental de las intrusiones innecesarias. Por ejemplo, cuando estoy escribiendo, mi tarea de mayor concentración, pongo una respuesta automática en mi correo electrónico que informa a las personas que no revisaré los mensajes hasta cierta hora del día y ofrezco mi número de teléfono móvil en caso de una emergencia. Al decirles a las personas que no esperen una respuesta instantánea, se da un tiempo para concentrarte, al tiempo que les asegura que les prestará atención más adelante. Incluir su número de teléfono muestra su disposición a responder, pero también hace que las personas piensen dos veces si su solicitud realmente necesita atención inmediata.
Documentar y comunicar el progreso
Ver el progreso ayuda a los líderes de su equipo a sentirse empoderados y en control. Sea sincero cuando surjan problemas. Cuanto antes diga: «Tengo un conflicto y podría tener problemas para entregar el 100%», más confianza generará en los líderes. Un miembro experimentado de nuestro equipo de investigación dijo que muchas de sus respuestas a las solicitudes del equipo son simplemente dos palabras: «Lo haré». Incluso esta respuesta súper breve le indica a los colegas que recibió su solicitud, por lo que saben que hará un seguimiento cuando pueda proporcionar más detalles.
Optimizar su desarrollo
Conózcase a si mismo. Una gran desventaja de los multiequipos es la exposición limitada a expertos de diferentes áreas, lo que reduce tanto su oportunidad de aprender de ellos como su capacidad para causar una impresión. Bajo presión de tiempo, la tentación es que cada persona contribuya en áreas en las que ya tiene un conocimiento profundo, en lugar de invertir en el aprendizaje y crecimiento de los miembros. Necesita asumir la responsabilidad de sus objetivos de desarrollo y su progreso hacia ellos. Descubra a quién más en el equipo quiere tener exposición. Haga explícitos sus objetivos de desarrollo, tanto para el líder de su equipo como para esos expertos.
Fórcese a sí mismo
Después de identificar sus objetivos de desarrollo, bloquee tiempo para aprender de verdad. La investigación muestra que un determinante crítico del aprendizaje es el tiempo dedicado a reflexionar e integrar nueva información. Esto es un desafío, porque los multiequipos nos obligan a saltar entre proyectos con el objetivo expreso de reducir los tiempos muertos. Por lo tanto, debe programar de manera intencional y explícita tiempo para la reflexión. Obviamente, no puede exagerar y convertirte en un cuello de botella solo para encontrar tiempo para la contemplación, pero asegúrese de que los miembros del equipo vean la reflexión como «trabajo real».
En todo el mundo, los significativos beneficios financieros de los multiequipos han hecho que se convierta en una forma de vida, especialmente en el trabajo del conocimiento, a pesar de los estrés y riesgos que puede representar para las personas que trabajan en múltiples equipos al mismo tiempo. Como uno de esos miembros del equipo, puede gestionar los compromisos de trabajar en una organización sobrecargada y cosechar algunos de los beneficios usted mismo.
Fuente: HBR
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