Por Gonzalo Carrillo, Director Keen Minds
La literatura de negocios, en forma casi unánime, nos subraya lo importante que es para toda empresa mantener una relación cercana con sus clientes, conocerlos, entender sus necesidades, ver de satisfacerlas, lograr su lealtad. Todo ello conllevará, entre muchas otras acciones, a alcanzar el éxito empresarial.
Por otro lado, con los precios finales hacia los clientes con una tendencia hacia la baja, las empresas querrán disminuir de igual forma sus costos. Una primera reacción será buscar disminuir los costos de sus insumos. Bajo dicha coyuntura, y con esas premisas, si las empresas mirarán hacia atrás, ¿qué tipo de relación debieran mantener con sus proveedores?
Tradicionalmente, las empresas han visualizado la relación con sus proveedores como meramente competitiva: “si queremos ahorrar debemos reducir los precios de nuestros insumos a como dé lugar”. Es decir, en la relación competitiva alguien debe “perder” para que el otro pueda “ganar”.
Pero ¿es ésta la única opción? Afortunadamente, las empresas pueden, por el contrario, optar por una relación cooperativa, en la que se busca que “ambos ganen”. Así, veamos las principales diferencias entre ambos enfoques, y las consecuencias que pueden tener sobre el desempeño de una empresa.
En una relación competitiva el objetivo central será la “victoria”: es común escuchar a un gerente vanagloriarse indicando “logramos reducir el precio en un 25%”, pero ¿se han analizado las probables consecuencias de ello? En un alto porcentaje de casos el nivel del servicio del proveedor disminuirá y, en un extremo, puede que el proveedor incluso deje de atender debido a que los márgenes no dan.
En una relación cooperativa se busca un “acuerdo” entre ambas partes, en el cual ambos salgan satisfechos. Nuestros proveedores deben ser rentables, con márgenes razonables, pero rentables. Ello es la mejor garantía para asegurarnos un buen nivel de servicio y con productos / servicios con la calidad requerida.
Las necesidades de una empresa en una relación competitiva serán muy puntuales, claramente identificables hasta cierto punto. Ello puede conllevar a una relación de corto plazo incluso, en la búsqueda de un efecto inmediato, bajo un esquema meramente transaccional en cierto sentido. Con ello, las consecuencias sobre el proveedor de los acordado podrán ser dejadas de lado.
Los intereses en una relación cooperativa pueden ser muy variados y complejos. Dado que se busca un acuerdo que perdure en el tiempo, de largo plazo, proveedor y empresa buscarán, apoyándose mutuamente, alcanzar los objetivos trazados. Las complejidades serán resueltas en forma conjunta, siempre en beneficio de ambos.
En una relación competitiva el poder será repartido en forma inequitativa, en función, por lo general, al tamaño relativo de cada empresa. La empresa pequeña tiene mayor dependencia respecto de la empresa grande, por lo que ésta, a sabiendas de ello, buscará reclamar la mayor cantidad de valor. Nuevamente, las consecuencias de ello pueden dejar de ser consideradas.
En una relación cooperativa, por el contrario, el poder de la relación buscará ser repartido entre ambas partes por igual, sin importar las particularidades de cada empresa. Más allá de reclamar un valor, se busca solucionar en conjunto los problemas que pudieran presentarse, a sabiendas que ello repercutirá en beneficio de ambos en el largo plazo.
La confianza que se tienen ambas partes en una relación competitiva puede llegar a ser muy baja e, incluso, en el extremo, llegar a ser nula. Ello origina que se busquen acuerdos muy fáciles de ejecutar, muy simples. La relación será meramente transaccional, restando posibilidades de explorar opciones de colaboración.
Por el contrario, una relación cooperativa tiene entre sus principales pilares la confianza mutua entre ambas partes. La ejecución del acuerdo alcanzado podrá ser compleja, con una serie de dificultades e, incluso, con vacíos sin contemplar inicialmente; sin embargo, se tiene la confianza suficiente para, en forma conjunta, hallar una solución en beneficio de todos.
Un caso nos puede ejemplificar las diferencias entre ambos enfoques: una gran empresa que adquiere formatos de papel de una pequeña imprenta, representando más del 50% de sus ventas. Bajo un enfoque competitivo, la gran empresa ajustará regularmente los precios, y la imprenta aceptará, dado que menores ventas la dificultarían económicamente. Sin embargo, la imprenta disminuirá la calidad del trabajo y el nivel de servicio, pues debe reducir costos, o corre el riesgo de cerrar.
Con un concepto colaborativo la gran empresa trabajará en forma conjunta con la imprenta. Primero, compartirá su plan de compras. Segundo, evaluará cambios en sus formatos que permitan disminuir mermas en producción. Tercero, acortará términos de pago e, incluso, apoyará económicamente en la adquisición del papel. Un costo menor de materia prima, compras planificadas, caída en mermas permitirán a la imprenta reducir sus costos, lo cual repercutirá en menores precios de venta.
Como vemos, bajo las mismas circunstancias, el camino trazado puede llevar a la empresa a consecuencias distintas. Bajo un enfoque competitivo, beneficios en el corto plazo, pero con el riesgo de disminuir la calidad, el nivel de servicio e, incluso, el desabastecimiento. Bajo un enfoque colaborativo, se generarán ahorros en forma conjunta, los cuales serán compartidos entre ambas partes.
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