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Cuando hablamos de liderazgo en el deporte y los negocios, generalmente se supone que el líder puede construir su equipo. Esto no siempre es cierto. Mucho tiempo, heredarás un equipo.
Tal vez se haya unido a una empresa en la que el equipo ya está construido, o está encargado de liderar una fusión . Este es un escenario bastante común. En este momento, por ejemplo, hay mucha actividad de fusión en la industria de la moda, y también podría haber más combinaciones entre plataformas de streaming en el futuro. Y cuando se hagan fusiones, los líderes de esas empresas tendrán que trabajar con equipos que no necesariamente eligieron.
En los deportes, donde el reclutamiento y la formación de equipos es un esfuerzo de años, el requisito de liderar un equipo que no elegiste puede ser aún más extremo. Si eres un nuevo entrenador, puede ser una larga espera antes de poder liderar un equipo que reclutaste y construiste desde la base.
Entonces, ¿cómo pueden los líderes ser efectivos con un equipo que han heredado? ¿Cómo lidera cuando todavía está aprendiendo los talentos de la gente, la moral (debido al cambio) puede ser baja y el equipo existente puede ser escéptico con uw53e? Aquí hay cinco pasos que le animo a seguir si está en esta situación:
- Tener un plan. Cuando hereda un equipo, necesita presentar un plan claro sobre cómo abordará el trabajo, el equipo existente y su desarrollo. Para ganar, tendrá que alentar e inspirar el mejor uso de las habilidades y talentos que posee su equipo, lo que puede ser un desafío cuando aún lo desconoces.. Investigue con anticipación para que entienda lo que estará buscando desde el primer día. Luego, observe cuidadosamente y aprenda cómo está funcionando actualmente el equipo. Hable con la gente. Obtenga la historia sobre cómo piensan que va. Asegúrese de que las personas que ya tienen un alto nivel de rendimiento, productividad y recursos, sean reconocidas y recompensadas desde el principio y de manera clara.
- Analice a su equipo. A medida que conoce al equipo, use un sistema de calificación, como una clasificación A, B, C. Los jugadores son aquellos que sabe inmediatamente que quiere mantener. Los jugadores C son aquellos que descartas. Los jugadores B son aquellas personas del equipo que cree que puede desarrollar.
- Busque colaboradores. Cuando hereda un equipo, algunos jugadores se intensificarán inmediatamente para colaborar contigo. Otros pueden ser resistentes. Pueden ser escépticos, aún así estar apegados al líder anterior o guardar algún tipo de rencor latente durante mucho tiempo. Deja claro que valora la colaboración y luego establece estándares claros para el comportamiento que quiere ver. Digale al equipo explícitamente que si están progresando, todos serán reconocidos. Si no, el equipo debe ser capaz de detenerse, analizar por qué no están haciendo el trabajo y crear una solución al problema.
- Responsabilizar a los detractores. Cada vez que herede un equipo, es probable que se encuentre con detractores y escépticos. Si hay problemas, haga saber que espera que el equipo le dé la vuelta. Si esa personas todavía dicen que le es imposible hacer, pida una explicación. Si esa explicación se mantiene y es un buen análisis del problema, empújalos para que resuelvan el problema. Si es más una excusa, señale eso y haga hincapié en que la resolución de problemas será recompensada, pero las excusas no están bien.
- Elimine a los jugadores problemáticos. En una cultura de responsabilidad y respeto, algunas personas pueden comenzar como detractores y luego darle la vuelta. Las malas actitudes y excusas infectarán al resto del equipo y los detengan. Si bien el equipo puede estar bajo presión a corto plazo, a medida que esos jugadores problemáticos sean reemplazados, el rendimiento general mejorará.
Cuando empecé a entrenar fútbol en la Universidad de Coastal Carolina, heredé un equipo que estaba en una forma menos que óptima. Después de analizar el equipo y reunirme con los entrenadores asistentes, hablé con los jugadores como grupo. Les dije que todos los informes que había estado recibiendo eran que estaban arruinando: no tenían buenas actitudes, estaban cometiendo errores en y fuera del campo. Si esa fuera mala información, me lo demostrarían con sus acciones. Mi plan era evaluarlos completamente en función de sus méritos individuales.
Fuente: Forbes.com
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