Hoy en día, muchos líderes de alto nivel trabajan más tiempo y más duro que nunca. En el corazón de esto está la inseguridad y, de hecho, las organizaciones profesionales de élite deliberadamente se enfocaron a identificar y reclutar este tipo de perfiles.
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«Realmente me convertí en un robot», explicó un gerente de una firma de contabilidad. Ella y sus colegas trabajaron horas extraordinariamente largas, pero, dijo, «pensé que era normal. Es como un lavado de cerebro. Está en una especie de sistema mental en el que estás bajo demandas cada vez mayores, y te dices a ti mismo que no importa, que descansarás después, pero ese momento nunca llega».
A través de mi investigación, he escuchado historias como esta una y otra vez de personas en firmas de contabilidad, bufetes de abogados, firmas de consultoría y otros trabajos de cuello blanco. Todos sabemos que el exceso de trabajo crónico es malo para nuestra salud mental y física y puede poner en grave peligro la calidad de nuestro trabajo. Ojalá pudiéramos cambiar la forma en que trabajamos, pero realmente no sabemos cómo.
Las largas horas son más comunes en ocupaciones gerenciales y profesionales. Esta es una tendencia reciente. En los viejos tiempos, si eras un trabajador de cuello blanco, el trato era que trabajaba tan duro como podía al comienzo de su carrera para ganarse el derecho a ser recompensado más tarde, con seguridad de la tenencia y una serie de puestos cada vez más altos. En organizaciones profesionales, como bufetes de abogados, firmas de contabilidad, consultorías de gestión y bancos de inversión, el premio fue la asociación. La competencia fue implacable, pero una vez que ganó el premio, era suyo para siempre. Los socios tenían autonomía para elegir cómo y cuándo trabajar y en qué trabajar. Por supuesto, algunos socios senior pasaron una cantidad sorprendente de su «tiempo de desarrollo de negocios» en el campo de golf, pero eso estuvo bien porque ya habían pagado sus cuotas a la organización.
Esto ya no es cierto. Como me dijo un director de RR. HH. de una firma de contabilidad líder: «El jefe de auditoría está en la oficina regularmente desde las 5:30 a.m. hasta las 10 p.m., también los fines de semana. También lo es nuestro socio gerente. El resto de la empresa ve a las personas mayores trabajando estas horas y las emula».
Mi investigación, publicada en mi nuevo libro sobre liderazgo en organizaciones profesionales, muestra que nuestra tendencia al exceso de trabajo y al agotamiento está enmarcada por una compleja combinación de factores que involucran a nuestra profesión, nuestra organización y a nosotros mismos. En el corazón está la inseguridad. Como me admitió un líder senior de una unidad de negocio en un bufete de abogados: «Acabo de entrar aquí y trabajo tan duro como puedo todo el tiempo. Siento que estoy haciendo un buen trabajo, pero es difícil de medir. Esa es la naturaleza de lo que hacemos: es fiesta o hambruna. Y todos tendemos a ser personas tan inseguras que todos estamos asustados todo el tiempo».
Las 500 entrevistas que realicé para mi libro mostraron un patrón: la inseguridad de un profesional tiene sus raíces en la intangibilidad inherente del trabajo del conocimiento. ¿Cómo convence a su cliente de que sabe algo que vale la pena y justifica las altas tarifas que cobra? La inseguridad causada por esta intangibilidad se agrava por el riguroso sistema de promoción «arriba o salir» perpetuado por las organizaciones profesionales de élite, que convierte a sus colegas en sus competidores. ¿Cómo convence a su jefe de que vale más que su colega más cercano? No hay posibilidad de que un profesional descanse en los laureles, ni siquiera que descanse.
Para exacerbar este problema, las organizaciones profesionales de élite se disieron deliberadamente a identificar y reclutar «desiguales inseguros»: algunas organizaciones profesionales líderes utilizan explícitamente esta terminología, aunque no en público. Los superdotados inseguros son excepcionalmente capaces y ferozmente ambiciosos, pero impulsados por un profundo sentido de su propia insuficiencia. Esto generalmente proviene de la infancia, y puede ser el resultado de varios factores, como la experiencia de privación financiera o física, o la creencia de que el amor de sus padres dependía de que se comportaran y se desempeñaran bien.
Como explicaron los reclutadores que entrevisté, estas personas son inmensamente atractivas para las organizaciones profesionales de élite porque son totalmente automotivadoras y autodisciplinadoras. La empresa, en efecto, le dice al triunfador inseguro: «Somos los mejores en el negocio, y porque queremos que trabaje para nosotros, eso también lo convierte en el mejor». Pero al unirse a la empresa, los superelevistas inseguros descubren que la rigurosa política de aumento o salida exacerba su inseguridad y su miedo a ser «expuestos» como inadecuados y, en última instancia, rechazados.
A corto plazo, los superdotados inseguros responden ofreciendo un rendimiento excepcional. Como me dijo el presidente de una empresa de consultoría: «Mi teoría es que los mejores constructores de relaciones con los clientes de nuestra empresa son inseguros. Están tan empeñados en hacer que sus clientes se sientan bien con ellos que trabajan horas extras. Los clientes sienten su pasión y responden a eso».
La tendencia al trabajo duro se ve reforzada por la fuerte cultura de control social creada por las organizaciones profesionales de élite. Por un lado, esto es reconfortante. Algunos profesionales que he estudiado se refieren a sus empresas como una «familia», o algo aún más intenso. Como lo describió un consultor: «Cuando vine aquí por primera vez, pensé que este lugar se siente como un culto. Pero ahora que he estado aquí un tiempo, creo que es genial». Llevado a extremos, el sentido de compromiso del superdo inseguro puede conducir a una conformidad extrema y a la normalización de comportamientos poco saludables.
Paradójicamente, los profesionales que estudié todavía creen que tienen autonomía y que están trabajando en exceso por elección. No culpan a sus organizaciones, que después de todo han invertido en iniciativas de equilibrio entre el trabajo y la vida privada y en programas de bienestar. En cambio, se culpan a sí mismos por ser inadecuados. Sus colegas parecen estar lidiando, y lo toman como una prueba más de su propia insuficiencia. No hablan honestamente con sus colegas sobre sus problemas, perpetuando así el mito del profesional invencible, que anima a sus colegas a sentirse inadecuados a su vez. Si sufren agotamiento, piensan que es su culpa. Su organización y su liderazgo están abssueltos de responsabilidad, por lo que nada cambia fundamentalmente.
Como resultado, en el momento en que los triunfadores inseguros se convierten en líderes de sus organizaciones, replican inconscientemente los sistemas de control social y exceso de trabajo que ayudaron a crearlos.
Si es un líder que se pregunta «¿Por qué estoy trabajando más duro que nunca?«, mírese bien a si mismo, a la organización que lo ha creado y a las prácticas organizativas que está perpetuando. Trabajar duro puede ser gratificante y estimulante. Pero considere cómo está viviendo. Reconozca cuando se está conduciendo a sí mismo y a su personal con demasiada fuerza, y aprenda a ayudarse a sí mismo y a sus colegas a alejarse del borde.
sus inseguridades pueden haber ayudado a llegar a donde estás hoy, pero ¿siguen trabajando para usted? ¿Es hora de reconocer que lo ha «hecho» y empezar a disfrutar un poco más de la experiencia? Y si su jefe es un triunfador inseguro, reconozca cómo están proyectando su inseguridad sobre usted, cómo lo hacen sentir inseguro por no poder seguirle el ritmo.
Trabaje horas excepcionalmente largas cuando lo necesite o quiera, pero así sea consciente, durante períodos de tiempo específicos y para lograr objetivos específicos. No deje que se convierta en un hábito porque ha olvidado cómo trabajar o vivir de otra manera.
Y fíjese en cómo juzga a los colegas que están trabajando menos duro que usted, es posible que hayan descubierto algo que necesita aprender.
Si es un líder, tiene una responsabilidad no solo con su empresa, sino también con las personas que trabajan dentro de ella. Ayude a sus colegas a alcanzar su máximo potencial, pero no se permita exacerbar y explotar sus inseguridades. Y recuerde que su último «deber de cuidado» es para si mismo.
Fuente: Harvard Business Review
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