Conozca cómo se posicionan las empresas más resistentes para crecer.
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Para tener éxito en la transformación de costos, debe comenzar con una hoja en blanco e ignorar los costos hundidos. Esta es la mentalidad subyacente al presupuesto basado en cero, así como la famosa pregunta de Peter Drucker: «Si no estuvieras ya en este negocio, ¿lo entraría hoy?» La aplicación de esta lente a cada proyecto, elemento de línea y rol permite a los líderes mirar la estructura de costos estratégicamente, lo cual es imperativo, porque puede que no haya ningún tema más estratégico que el lugar donde gasta su dinero.
Pero simplemente desafiar cada partida no es suficiente en nuestro análisis, y por sí solo puede parecer un esfuerzo inconexo e interminable. Creemos que también debe dar cinco pasos críticos.
Conectar los costos con los resultados
Trate cada dólar gastado como una inversión en la creación del valor que le da a sus clientes y en las capacidades multifuncionales específicas necesarias para ofrecer ese valor. Los costos ya no deben estar bloqueados dentro de los silos de la organización que se protegen y, por lo tanto, se desconectan del crecimiento. Los presupuestos deben discutirse en profundidad con el equipo de liderazgo y priorizarse para centrarse en lo que realmente apoya sus objetivos estratégicos y las capacidades que le ayudarán a alcanzarlos.
Un gran ejemplo es IKEA. La empresa se ha guiado durante mucho tiempo por un principio sucinto que hace esta promesa a los clientes: «Hacemos nuestra parte. Usted hace su parte. Juntos ahorramos dinero». Después de abrir su primera tienda minorista, en 1958, el fundador de la compañía, Ingvar Kamprad (el I y K de IKEA), llevó a los empleados a buscar cualquier oportunidad de ahorro de costos que no afectara la calidad de la mercancía, la experiencia del cliente o la eficiencia de las operaciones, una práctica que continúa hasta el día de hoy. Los diseñadores de IKEA, por ejemplo, trabajan continuamente en el embalaje para reducir sus materiales y tamaño para que la empresa pueda meter más piezas en un contenedor, ahorrar dinero y ofrecer precios más bajos. Esa congruencia entre la estrategia y la ejecución es rara en el diseño de productos. En muchas empresas, los productos están diseñados por personas que no son responsables de gestionar los gastos. Pero IKEA conecta su diseño con todos los resultados para el cliente, incluido el coste. Si visita la empresa, su conocimiento de los costos es evidente. Por ejemplo, los ejecutivos casi siempre llevan a los invitados, incluso a los VIP, a comer en las cafeterías de IKEA en lugar de en restaurantes de lujo, para evitar cualquier gasto que pueda pasar a los clientes.
Simplificar radicalmente
Las empresas a menudo dan por sentadas sus actividades y hacen ajustes incrementales en lugar de echar un vistazo audaz y holístico a lo que las empresas, líneas de productos, SKU u operaciones deberían ser parte de su futuro. La mayoría también subestima el costo de la complejidad, midiendo solo los costos directos en lugar de los costos del sistema. Una forma de obtener una mejor perspectiva es imaginar que un nuevo competidor llegue a su segmento sin la carga de todas sus decisiones pasadas. ¿Cómo competiría? ¿Qué productos, actividades, soluciones y servicios crearía? ¿Cómo simplificaría la oferta del cliente para crear el mayor valor?
La empresa holandesa Philips tenía una historia histórica en, entre otras cosas, la iluminación y la electrónica personal, pero a mediados de la década de 2010 decidió concentrarse en el cuidado de la salud y desinjer, desincidir o vender cualquier otro tipo de negocio. Philips sabía que para tener éxito necesitaba centrar la atención de la dirección únicamente en la atención médica. Con esta tremenda simplificación llegaron nuevas inversiones en las capacidades que apoyaron una estrategia de atención médica mucho más audaz, lo que llevó a importantes innovaciones en productos y servicios de salud.
Reimaginar las cadenas de valor digitalmente, en sprints
Sí, la automatización ofrece un gran potencial, pero no cuando se mantiene como rehén de grandes y prolongados programas tecnológicos. Las empresas pueden darse cuenta de los beneficios de la digitalización repensando procesos completos de extremo a extremo, pero capturarán ganancias mucho mayores a corto plazo cuando pongan la automatización encima de, o en lugar de, las herramientas existentes. Para gestionar tales esfuerzos, algunas empresas construyen «fabricas digitales», áreas de capacidad que son responsables del despliegue rápido y continuo de la automatización en toda la organización. Estas «fábricas» agilizan drásticamente el proceso siguiendo un libro de jugadas establecido. También permiten a las empresas evaluar todas las inversiones en automatización de forma holística. Si bien puede preguntarse cómo podría permitirse uno a uno de un intenso enfoque de reducción de costos, hemos visto que no solo pueden pagar por sí mismos, sino que también pueden generar suficientes ahorros para financiar otras iniciativas de costos y crecimiento.
Cuando los ejecutivos de uno de nuestros clientes, una empresa global de alimentos y bebidas, se embarcaron en un programa de modernización de la planificación de recursos empresariales (ERP) que estaba programado para durar varios años, se dieron cuenta rápidamente de que las mejoras de costos necesarias eran tan significativas que la compañía no podía esperar tanto tiempo para realizarlas. Crearon un equipo de fábrica digital que reunió a personas con experiencia en diseño, desarrollo, adopción y mantenimiento de automatización y les encargó la reimaginar los procesos manuales, costosos y que consumen mucho tiempo (como el ciclo de adquisición a cuentas por pagar y las prácticas de recursos humanos desde la contratación hasta la jubilación). Las soluciones del equipo capturaron ahorros dentro de la plataforma ERP actual mientras remodelaban los procesos en preparación para la mejora de la automatización y la información que permitiría el nuevo sistema.
Replantar el trabajo que usted y su ecosistema hace
Crear nuevas capacidades poderosas no es barato; hay mucha tecnología, datos y personas involucradas. Las empresas inteligentes reconocen lo que tiene que ser realmente diferenciado, y luego piensan en quién puede entregarlo mejor. Su ecosistema de socios probablemente tenga una escala mucho mayor en algunas áreas que usted por su cuenta. La externalización de capacidades no diferenciadoras o incluso elementos de sus capacidades más importantes puede permitirle enfocar su inversión donde sea importante.
Lo que una empresa debe hacer hoy es mucho más complejo de lo que era hace solo una década. El vendedor tradicional, por ejemplo, era un generalista que podía gestionar una gran variedad de actividades. Pero ahora el marketing requiere experiencia especializada en muchas áreas, como las redes sociales, la investigación etnográfica, la ciencia de datos y la curación de contenidos. Tener todos esos conocimientos sobre el personal no solo es caro, sino que requiere un modelo de talento que se adapte a las trayectorias profesionales y al desarrollo de habilidades en una multitud de áreas. Las agencias externas pueden ofrecer una forma más fácil de acceder a la escala con tales capacidades y, a menudo, una carrera más dinámica para el talento especializado.
A principios de la década de 2000, Apple se dio cuenta de que la fabricación no era el núcleo de su estrategia ni una fortaleza histórica. Como resultado, trasladó rápidamente casi toda la fabricación de componentes y productos terminados a sus socios del ecosistema. Eso liberó a la empresa para buscar una innovación aún mayor en materiales y diseño y para integrar aún más datos y dispositivos a través de sus diversas ofertas, fortaleciendo su diferenciación general de productos.
Construir un sistema de gestión sostenible y centrado en los costos
Las empresas inteligentes no piensan en la reducción de costos como una reacción única a una economía en desaceleración; creen que es un deber principal de los gerentes permanecer constantemente vigilantes sobre los costos. Pero esa actitud es inusual. Demasiadas empresas se reducen durante los períodos de estrés económico, solo para dar la vuelta y aumentar los gastos de venta, generales y administrativos en los años posteriores, sin parecer entender este patrón.
Los presupuestos son una prueba real de cómo piensa su empresa sobre los costos. Si los tuyos tienden a ajustarse de forma incremental a través de agendas función por función, probablemente no los estés manejando activamente, o estratégicamente. Pero si sus presupuestos se basan en cero y se asignan y evalúan en todas las funciones, centrándose en las capacidades más críticas y diferenciadas, está creando una cultura y un proceso para la gestión de costos.
HP tomó el enfoque correcto en 2019. Aunque la economía mundial era fuerte en ese momento, el icónico proveedor de productos y servicios de computadoras e impresoras había comenzado a sentir vientos en contra por el aumento de la competencia y la mercantilización. En respuesta, se embarcó en una transformación de costos que simplificó radicalmente su cartera de productos, eliminó toda una capa de organización para acercarse a los clientes y centralizó la I+D. Además, HP optimizó su huella inmobiliaria, creando espacios de trabajo digitales más eficientes a medida que se trasladaba a un modelo de trabajo híbrido. También construyó una nueva columna vertebral digital: un sistema ERP que le permitió implementar herramientas y capacidades adicionales. Esos movimientos cuidadosamente considerados reducen más de 1.300 millones de dólares en costos anuales. Esos ahorros permitieron a HP hacer importantes inversiones tanto en I+D como en adquisiciones que posicionaron a la empresa para capear una volatilidad significativa en su sector.
HP ahora tiene como objetivo lograr US$1.400 millones más en ahorros anuales reduciendo la complejidad y los costos en sus negocios maduros y simplificando su modelo operativo. Una parte sustancial de ese dinero se reinvertirá en sus iniciativas Future Ready, que buscan impulsar el crecimiento a través de la innovación. La directora financiera de HP, Marie Myers, señala que estos cambios a menudo requieren «decisiones difíciles», pero cree que permitirán a la compañía seguir ofreciendo ofertas de vanguardia a sus clientes.
Las transformaciones de los costos de la empresa son difíciles de lograr. Requieren cambios importantes en la tecnología, los modelos operativos, las formas de trabajar y otras partes del ADN de una empresa.
Fuente: Harvard Business Review
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