Los autores sugieren una filosofía impulsada por el «liderazgo de propósito noble», que vincula a los líderes y compañeros de equipo con la búsqueda de un objetivo compartido que impacta positivamente.
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Una investigación bien documentada nos dice que las organizaciones y los individuos se desempeñan mejor cuando los líderes se centran en el equipo en lugar de en sí mismos. A nivel individual, el liderazgo de servicio aumenta la confianza, la lealtad y la satisfacción de los seguidores con el líder.
Sin embargo, mucho ha cambiado en los 50 años transcurridos especialmente en los últimos tres años. La narrativa detrás del liderazgo de servicio se está desmoronando cada vez más, por una buena razón:
- Agotamiento desenfrenado. En el entorno actual, cuando los líderes están cansados, sobrecargados de trabajo y estresados, servir puede parecerse como verter de una taza vacía. Le decimos a los gerentes: «Está aquí para servir a su equipo». Le decimos a los equipos de cara al cliente: «Está aquí para servir a los clientes». La suma es agotadora.
- La gente está más ocupada. Hoy en día, a medida que la dirección media continúa disminuyendo, los líderes suelen tener entre 11 y 15 informes directos y sus propios resultados de alto riesgo. Estos gerentes exhaustos a menudo sienten que no tienen tiempo para dedicarse a la servidumbre.
- Los lugares de trabajo se han vuelto menos jerárquicos. Los organigramas de hoy en día a menudo se parecen más a un gimnasio de la selva que a una escalera. Liderar sin autoridad formal está en aumento y plantea la pregunta: ¿Quién es el “sirviente” y a quién se le sirve?
El liderazgo de servicio fue un escalón crucial hacia un mundo de trabajo más humano. Pero la próxima evolución está sobre nosotros. Los datos del lugar de trabajo (y nuestras propias experiencias) nos dicen que estamos en un punto de inflexión. Estamos en un momento en el que los líderes, tanto formales como informales, deben avanzar hacia un estilo de liderazgo más decidido que se centre en el impacto que el trabajo de la organización tiene en los seres humanos vivos reales.
Nos referimos a esta filosofía impulsada por el impacto como «liderazgo de propósito noble». Es cuando los líderes y compañeros de equipo por igual están en la búsqueda compartida de una causa más grande que ellos mismos (su equipo, sus clientes, su comunidad) y su objetivo es impactar positivamente a sus electores (en lugar de servirles).
En el liderazgo de noble propósito, el mensaje central es: está en su papel para tener un impacto. Esto requiere un pensamiento más estratégico en términos de dónde colocar sus esfuerzos.
Aquí hay tres áreas en las que los gerentes pueden cambiar su perspectiva hacia un liderazgo de noble propósito:
1. Interacciones con los empleados
A los gerentes a menudo se les enseña a hacer preguntas a su gente como: ¿Qué puedo hacer para ayudarle a tener éxito? ¿Qué tipo de apoyo necesita de mí? Si bien estas son excelentes preguntas, los líderes bien intencionados se encuentran dejando estas interacciones con una lista agotadora de elementos de acción. Después de algunas experiencias como esa, a los gerentes sobrecargados de trabajo a menudo les resulta más fácil ni siquiera preguntarle a su equipo qué tipo de ayuda necesitan.
En lugar de renunciar a la idea de ser solidarios, los gerentes pueden crear un cambio sutil, pero poderoso, al calibrarse a un propósito más alto y hacer preguntas como: ¿Qué necesita para tener éxito en el logro de nuestro objetivo? ¿Qué ayuda necesitará para conseguir? Este pequeño cambio de lenguaje replanta la dinámica emocional. En lugar de que el líder tenga que ser el único responsable de apoyar al empleado, preguntarle al empleado qué necesita para tener éxito crea un sentido compartido de responsabilidad. El líder se está posicionando a propósito para tener un impacto positivo en los resultados del empleado, pero no están asumiendo la responsabilidad exclusiva de apoyarlos.
2. Toma de decisiones
Cuando su objetivo principal es servir, la tentación es centrarse en complacer a la gente, un esfuerzo interminable y a menudo infructuoso. Muchos elementos del trabajo, como los plazos ajustados y la retroalimentación desafiante, son inherentemente desagradables, sin importar lo que haga el líder.
Cuando un líder enmarca sus decisiones únicamente a través de la lente de tratar de ser lo más útil y solidario posible con sus electores, es una receta para el agotamiento. En el peor de los casos, genera derecho, donde los empleados piensan que el trabajo del líder es no hacer nada más que hacerlos felices. La suma de esta agitación emocional puede evitar que los líderes tomen decisiones difíciles (pero correctas).
En su lugar, los líderes pueden enmarcar sus decisiones en torno al propósito. Por ejemplo, en las reuniones, en lugar de preguntar: ¿Cómo se sientes al respecto? Los líderes pueden preguntar: ¿Qué impacto tendrá esto? ¿Cómo afectará esto a nuestra gente o a nuestros clientes?
3. Coaching
Una función principal de cualquier líder es entrenar a su equipo. Sin embargo, cuando se añade el entrenamiento a los entregables, los líderes pueden tener dificultades para invertir tiempo en el desarrollo de su gente.
El liderazgo de servicio nos llevó a un entorno de trabajo más compasivo y centrado en el ser humano. Es hora de que demos el siguiente salto. En el entorno actual, los líderes agotados que tratan de servir sin fin lucharán por impulsar la innovación, la resiliencia y el sentido de significado necesarios para el crecimiento futuro.
Fuente: Harvard Business Review
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