¿Defensor del cambio asertivo y acelerado, o debe invertir en el compromiso, el diálogo y la construcción de consensos? Debe descubrirlo observando las reacciones a las recomendaciones iniciales que hace.
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Cuando se une a una organización, tiene un breve período de tiempo para adaptarse a su cultura. Es la antigua regla de los 90 días. Y sabemos de demasiados profesionales talentosos que han tropezado en su nueva empresa porque no pudieron interpretar las señales culturales. Esto sucede porque la mayoría de las organizaciones no explican las reglas culturales a los recién llegados, y los nuevos empleados están tan enfocados en el trabajo y el nuevo jefe que pasan por alto la profunda influencia de las reglas. Sin embargo, comprenderlas juega un papel importante en su éxito inicial. Ser consciente no solo de lo que hacen sus colegas, sino de cómo trabajan, es importante si desea ser efectivo y ser percibido de manera positiva.
En nuestro trabajo, hemos observado cinco dimensiones de la cultura que requieren su atención. Estas tienen el mayor impacto en su capacidad para navegar en un nuevo trabajo:
1. Relaciones
Las empresas difieren en cómo cultivan las relaciones, en cuánto valoran la colaboración y en cuánto tiempo en persona se requiere para realizar el trabajo y tomar decisiones importantes. En algunas organizaciones, la única forma de influir en los demás es pasando tiempo con ellos en persona. En otras, el correo electrónico, los mensajes de texto y las videoconferencias se prefieren en lugar de las reuniones en persona. Cuando llegue a su nueva organización, pregúntele a las personas internas cómo debería abordar las relaciones. Por ejemplo, ¿necesita pasar tiempo construyendo una relación con alguien antes de pedirle ayuda o comentarios sobre un proyecto? ¿O es aceptable tener una lista de personas a las que simplemente puede enviar un correo electrónico cuando las necesitas?
Observe dónde y cómo sus colegas realizan el trabajo y toman decisiones. ¿Pasán mucho tiempo reuniéndose entre sí, o tienden a estar en sus escritorios o trabajan desde casa? ¿Son las personas amigables y abiertas a reunirse contigo? ¿O parecen ser amables pero cancelan repetidamente las reuniones de presentación? Es posible que necesite que otros le ayuden a establecer conexiones necesarias.
2. Comunicaciones
Cuando comienza un nuevo trabajo, observw cómo las personas tienden a comunicarse entre sí. ¿Es a través de canales formales, como reuniones que siempre se programan con anticipación y a las que todos asisten bien preparados? ¿O las personas más a menudo se comunican espontáneamente sin documentación? (Tal vez su jefe frecuentemente se acerca y dice: «¿Puede unirse a esta reunión ahora?») Debe comenzar preguntando a su jefe cuáles son las expectativas. Los asistentes personales y sus compañeros de equipo son otras fuentes de información.
La jerarquía a menudo determina cuándo y dónde es aceptable comunicarse con colegas de alto rango. Por ejemplo, en entornos más jerárquicos, es posible que deba «preautorizar» cualquier comunicación ascendente en la jerarquía con su jefe. En organizaciones menos jerárquicas, es posible que se anime a las personas a enviar correos electrónicos a los líderes superiores para conversar con ellos. La mejor manera de descubrir estas reglas es preguntando a su alrededor. Sus compañeros y subordinados directos pueden estar bien posicionados para decirle cómo proceder con su jefe y aquellos por encima de usted. Pregunte acerca de iniciativas exitosas recientes y cómo los colegas influyeron en los líderes superiores en sus comunicaciones.
También debe notar cómo se presenta la información. Por ejemplo, ¿las reuniones se centran en presentaciones formales, o las personas pueden compartir problemas de manera informal, debatir temas y participar en lluvias de ideas en tiempo real sin ser juzgados? Algunas organizaciones y departamentos prefieren presentaciones de 50 páginas con abundantes detalles y análisis, mientras que otros prefieren trabajar a partir de una simple agenda enviada por correo electrónico con una lista de temas. Presta atención a cómo se empaqueta típicamente la información para las reuniones, hasta qué punto se debaten los problemas en lugar de «marcarlos» y qué tan deferentes son las personas hacia aquellos en posiciones de poder. Observe cómo los líderes superiores en la sala responden a las presentaciones formales y a las recomendaciones firmes, en comparación con las discusiones informales. ¿Qué estilo resulta consistentemente en una decisión que se toma al final de la reunión?
3.Toma de decisiones
La forma en que las empresas toman decisiones también varía de manera importante. Algunas empresas toman decisiones en tiempo real en reuniones formales, mientras que otras tienden a finalizar decisiones fuera de línea. Incluso si las reuniones formales son la norma, es posible que descubra que las decisiones reales se toman en la estación de café, en el pasillo o durante el almuerzo. Observa si las decisiones tomadas en las reuniones se implementan. Si ve que las personas acuerdan un conjunto de acciones en una reunión y luego nota que suceden otras cosas después, eso sugiere que hay mecanismos fuertes de toma de decisiones informales en juego que deberá descubrir. Por ejemplo, una decisión de invertir en un nuevo producto puede recaer en última instancia en manos de dos individuos clave, incluso cuando hay todo un equipo de liderazgo superior revisando la decisión. Querrá reunirse con estos dos líderes clave mucho antes de cualquier reunión formal y convencerlos de su punto de vista. O tal vez todos en la sala parezcan estar de acuerdo en invertir en ese producto de manera colectiva, pero nota que varias personas optaron por no expresar sus desacuerdos en público por razones políticas. Deberá volver y influir en cada uno de ellos después del hecho para asegurarse de que no saboteen su proyecto.
Otro aspecto de la toma de decisiones para comprender es si la cultura de su empresa tiene una inclinación hacia la acción o hacia el análisis y el consenso. En las organizaciones donde la inclinación es hacia la acción, el tiempo y la atención suelen ser más limitados, y las decisiones se toman rápidamente. Si está promoviendo una iniciativa, debe presentar claramente su posición y brindar a los interesados clave la información que necesitan para tomar una decisión. Otras culturas empresariales prefieren una discusión más prolongada de opciones, modelos y estrategias. Se requiere más paciencia de su parte, especialmente porque esta inclinación hacia el consenso a menudo significa enviar más materiales de apoyo y análisis, y repetir la misma presentación varias veces, antes de llegar a una decisión final. La pregunta que debe hacer es: ¿cuál es su propia inclinación hacia la acción y cómo se ajusta a su nueva cultura?
4. Perspectivas individuales versus grupales
Algunas empresas consideran que el trabajo es principalmente el producto de los individuos, mientras que en otras es el producto de una orientación colaborativa. Si una organización tiene un enfoque muy individualista, generalmente respaldará una «mentalidad de héroe» que reconoce al individuo ambicioso. Las recompensas suelen basarse en el desempeño individual, y la gestión del rendimiento tiende a basarse en calificaciones individuales donde la contribución única de cada persona se justifica ante sus compañeros.
Las organizaciones centradas en el grupo brindan más seguridad en el sentido de que los riesgos y recompensas se comparten, pero puede ser más difícil destacar como individuo y diferenciarse.
Estas organizaciones tienden a ser más planas y se enfocan más en metas y resultados compartidos. Si es una persona altamente ambiciosa que disfruta del reconocimiento individual, es posible que no obtenga lo que necesitas lo suficientemente rápido en términos de progresión profesional. Un indicio es escuchar cómo las personas discuten su trabajo en las reuniones. Si las personas generalmente hablan sobre los logros del grupo y usa «yo» en sus presentaciones, rápidamente será etiquetado como alguien que no trabaja en equipo. Una vez más, la clave está en reconocer cómo se reconoce y recompensa a los individuos.
5. Agentes de cambio
Otro factor cultural que puede tener un impacto profundo en su estatus e influencia es la orientación de la cultura hacia el cambio. La mayoría de los lugares se resisten a los «forasteroso» que buscan cambios. Por lo general, a los líderes altamente talentosos que llegan desde afuera se les dice que «sacudan las cosas», que desafíen el statu quo. Desafortunadamente, lo que les sucede a muchas de estas personas es que fracasan. O bien interpretan mal las señales culturales sobre cuánto deben realmente ser disruptivos (en comparación con lo que les dijeron) o no construyen las relaciones de apoyo necesarias para respaldar sus decisiones clave, o ambas cosas. Debido a que no recibieron los consejos adecuados al ingresar, si los recibieron, subestimaron los límites culturales dentro de los cuales tendrían que trabajar. Entonces, el desafío para cualquier líder entrante es determinar qué puede desafiar en la cultura y cuándo debe hacerlo.
Fuente: HBR
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