El caso de la empresa estadounidense de servicios de seguros, Aetna, según el artículo de Harvard Business Review, publicado en diciembre del 2015.
En el 2014, The Affordable Care Act (ACA), oficialmente denominado The Patient Protection and Affordable Care Act y popularmente conocido como ObamaCare, entró a ser una realidad en Estados Unidos. Esta ley reformó, de la noche a la mañana, la industria de seguros de salud y de healthcare en ese país. Tiene como propósito proveer seguro a más de 44 millones de personas que no tienen cobertura de salud, de forma equitativa y a un costo razonable.
La ley brinda una serie de beneficios a los consumidores, jamás vistos en Estados Unidos, que incluyen:
– Prohíbe a las compañías de seguros dejar de proveer seguro a clientes que estén enfermos
– Brinda seguros a clientes aunque tengan enfermedades preexistentes
– Sube el costo del seguro por enfermedad .
– Otorga más derechos de apelación a los clientes por decisiones tomadas por las compañías de seguros
– Permite que hijos menores de 26 años participen en los planes de seguros de salud de sus padres.
Años antes que ObamaCare fuera implementado, el CEO de Aetna, Marc Bertolini, vio que la nueva ley impulsada por el presidente Obama iba a revolucionar la industria de la salud en Estados Unidos, incluyendo la de seguros.
En el 2012, Aetna contaba con 22 millones de clientes y era la tercera compañía de seguros de salud de Estados Unidos. El señor Bertolini estaba convencido de que era de suma necesidad transformar a Aetna de una compañía de seguros tradicional a algo más, convirtiéndola en una empresa de servicio para mejorar la salud de sus clientes y ser un aliado necesario para quienes proveen los servicios de salud, como clínicas y hospitales.
Al hacer un diagnóstico de las necesidades de los usuarios de Aetna, el señor Bartolini se dio cuenta de que su fuerza de venta estaba equivocada con respecto a quiénes eran los futuros clientes de la empresa. Esto se debía a que, en el pasado, Aetna llegaba a grandes organizaciones y empleadores, empresas, gobiernos y universidades. Quien típicamente compraba las pólizas de salud era una persona del departamento de Recursos Humanos, quien tomaba la decisión por miles de empleados, basada en costos. Ante esa situación, Aetna fomentaba excelentes relaciones entre su fuerza de venta y los tomadores de decisión de las grandes organizaciones, que en efecto actuaban como intermediarios entre sus empresas y Aetna.
Le quedaba claro al señor Bartolini que Atena no conocía al cliente final. Su fuerza de venta creía, erróneamente, que el cliente era la persona de Recursos Humanos que escogía la póliza de salud. Bartolini argumentaba que el consumidor era el cliente final y el señor de recursos humanos era solo un canal eficiente para llegar a él, con una excelente y única propuesta de valor.
Tomó tiempo para que el equipo gerencial de Aetna reconociera que que los gerentes de Recursos Humanos de grandes organizaciones buscaban lo mejor para sus empresas y no necesariamente para sus empleados. Por ende, los planes de salud que ofrecía Aetna eran one size fits all y no estaban personalizados para cada colaborador.
Internet y ObamaCare estaban cambiando el mercado de seguros de salud en Estados Unidos. Las grandes empresas y sus empleados buscaban mejores coberturas, a mejores precios. Grave era que los clientes finales estaban insatisfechos porque no tenían las coberturas que buscaban.
Bajo ObamaCare, los costos y las coberturas de los seguros de salud se volvieron un tema que los asegurados analizan con atención. Los clientes comenzaron a buscar alternativas en la web que superaban a las de Aetna.
Le quedó claro al equipo gerencial de Aetna que cambiaba, o dejaba de existir. Tenía que reinventarse, comenzando a ofrecer productos hechos a la medida de sus clientes, de forma directa y no vía intermediarios.
Para eso, era necesario renovar las fuerza de venta, bajo el entendido de que su modelo de negocios tenía que pasar de Business to Business (B2B) a Business to Consumer (B2C).
En el proceso, Aetna tenía que entender y mejorar de forma rápida y substancial sus relaciones con hospitales, grandes cadenas de farmacias como CVS y Walgreens, y otros proveedores de servicios de salud.
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