(Re) definiendo el liderazgo

Por Pablo Maison, vicepresidente Recursos Humanos Unilever Latinoamérica.

Normalmente quienes trabajamos en el ámbito del desarrollo humano solemos aburrir cuando hablamos de liderazgo.

Ese concepto tan amplio, espeso y normalmente voluptuoso que utilizamos cuando hablamos de la conducción de individuos o grupos humanos, paradójicamente, se ha ido vaciando de contenido. Simplemente porque hemos tratado de conceptualizar ideas al modo recetas de cocina, para caracterizar al líder bueno y al líder malo.

Quienes lideran son parte de un contexto, de una ideología dominante, de un marco social y antropológico. No es posible disociar completamente ese contexto de sus características como líderes. En la medida que el trabajo en materia de análisis organizacional se ha ido profesionalizando, quienes trabajamos en este ámbito tenemos mayores obligaciones de rigurosidad conceptual y científica.

Las recetas ya no son útiles. Yendo al mundo de las organizaciones, nuestro trabajo debe ser siempre entender los objetivos del negocio primero y luego la cultura reinante en la organización. Del gap que surja entre ambas dimensiones es que podemos establecer las necesidades de liderazgo y su posterior desarrollo. Transformar una organización solo es posible a través de la transformación de su liderazgo.

A su vez, es importante entender que la cultura de una organización esta imbuida en valores socio laborales más amplios, que son los generacionales.

En la actualidad hay una ventaja respecto del pasado, ya que los valores socio laborales son más homogéneos cuando hablamos de la generación Y, que ha sido la última en ingresar al mundo laboral y es la más globalizada en términos de preferencias, necesidades y gustos. Una generación que ha derribado barreras e idiosincrasias nacionales y continentales y que ha excedido los límites territoriales físicos a través de la tecnología.

Hoy países como Facebook, Linkdin, Twitter, InstaGram, Youtube tienen más habitantes sumados que vastas partes de la propia población mundial. Los youtubers son líderes virtuales para gente de múltiples países que nada tienen que ver con su propia raíz cultural.

Las organizaciones tenemos nuestras culturas internas cada vez más impactadas por estos rasgos generacionales globales.

Como profesionales de la dinámica humana precisamos entender estos rasgos omnipresentes que definen, antes que cualquier otra cosa, las necesidades de liderazgo y por tanto, de transformación de nuestros negocios.

Una vez entendidos, será más fácil establecer cómo desarrollar esos líderes que necesitamos. No es tarea fácil. Porque precisamos sacarnos los lentes que nos nublan la vista por provenir de generaciones anteriores con valores socio laborales a veces antagónicos. Esos mismos lentes que muchas industrias no lograron sacarse internamente (o lo hicieron tarde) y cuyo resultado fue externamente la desaparición del propio negocio. Sino veamos lo que paso con el negocio de la música, el turismo, la fotografía impresa, y tantos otros que mutaron dramáticamente y en un cortísimo plazo sin respuestas internas apropiadas.

Los jóvenes actuales que no respetan las jerarquías, que quieren trabajar menos horas, que no quieren lugares de trabajo fijos, que no se comunican igual que nosotros, que no están tan interesados en el largo plazo y la carrera, que prefieren las redes sociales para expresarse, que cuestionan permanentemente al jefe y tienen muy bajo su umbral de frustración son a quienes tenemos que liderar y conducir para que nuestras organizaciones (y nuestros países me atrevería a decir) sean prósperos. Y más importante aún para que ellos y nosotros seamos felices a partir de esa interacción.

Autor del libro: “El trabajo en la posmodernidad”

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