Los líderes necesitan desarrollar un equilibrio de fortalezas entre estas competencias.
Esther es una gerente muy apreciada de un equipo pequeño. Amable y respetuosa, es sensible a las necesidades de los demás. Ella resuelve problemas; tiende a ver los contratiempos como oportunidades. Ella siempre está comprometida y es una fuente de calma para sus colegas. Su gerente se siente afortunado de tener un informe directo tan fácil con el que trabajar y a menudo felicita a Esther por sus altos niveles de inteligencia emocional, (IE). Y Esther de hecho cuenta con la IE como una de sus fortalezas; está agradecida por al menos una cosa en la que no tiene que trabajar como parte de su desarrollo de liderazgo. Sin embargo, es extraño, incluso con su perspectiva positiva, Esther está empezando a sentirse atrapada en su carrera. Simplemente no ha sido capaz de demostrar el tipo de rendimiento que su empresa está buscando.
La trampa que ha atrapado a Esther y a su gerente es común: están definiendo la inteligencia emocional de forma demasiado estrecha. Debido a que se están centrando solo en la sociabilidad, la sensibilidad y la simpatía de Esther, les faltan elementos críticos de la inteligencia emocional que podrían convertirla en una líder más fuerte y efectiva.
Un artículo reciente de HBR destaca las habilidades que una gerente amable y positiva como Esther podría carecer: la capacidad de ofrecer comentarios difíciles a los empleados, el coraje para agitar las plumas e impulsar el cambio, la creatividad para pensar fuera de la caja. Pero estas brechas no son el resultado de la inteligencia emocional de Esther; son simplemente evidencia de que sus habilidades de IE son desiguales. En el modelo de IE y excelencia de liderazgo que se ha desarrollado durante más de 30 años de estudio de las fortalezas de los líderes sobresalientes, se ha descubierto que tener una gama bien equilibrada de capacidades específicas de la IE en realidad prepara a un líder para exactamente este tipo de desafíos difíciles.
Hay muchos modelos de inteligencia emocional, cada uno con su propio conjunto de habilidades; a menudo se agrupan como «EQ» en la lengua vernácula popular. De preferencia «EI», que comprende cuatro dominios: autoconciencia, autogestión, conciencia social y gestión de relaciones.
Dentro de cada dominio hay 12 competencias de IE, capacidades aprendidas y aprendibles que permiten un rendimiento excepcional en el trabajo o como líder. Estas incluyen áreas en las que Esther es claramente fuerte: empatía, perspectiva positiva y autocontrol. Pero también incluyen habilidades cruciales como el logro, la influencia, la gestión de conflictos, el trabajo en equipo y el liderazgo inspirador. Estas habilidades requieren tanto compromiso con las emociones como el primer conjunto y deberían ser parte de las prioridades de desarrollo de cualquier aspirante a líder.
Por ejemplo, si Esther tuviera fuerza en la gestión de conflictos, sería experta en dar a la gente una retroalimentación desagradable. Y si estuviera más inclinada a influir, querría proporcionar esa retroalimentación difícil como una forma de dirigir a sus colaboradores directos y ayudarlos a crecer. Digamos, por ejemplo, que Esther tiene un compañero que es dominante y abrasivo. En lugar de suavizar cada interacción, con un equilibrio más amplio de habilidades de IE, podría llevar el problema a su colega directamente, basándose en el autocontrol emocional para mantener a raya su propia reactividad mientras le decía lo que, específicamente, no funciona en su estilo.
Llevar los problemas a fuego lento a la superficie va al núcleo de la gestión de conflictos. Esther también podría recurrir a la estrategia de influencia para explicarle a su colega que quiere verlo tener éxito, y que si monitoreaba cómo su estilo impactó a los que le rodeaban, entendería cómo un cambio ayudaría a todos.
Del mismo modo, si Esther hubiera desarrollado su competencia de liderazgo inspiradora, tendría más éxito en impulsar el cambio. Un líder con esta fuerza puede articular una visión o misión que resuene emocionalmente tanto consigo mismo como con aquellos a los que lidera, lo que es un ingrediente clave para reunir la motivación esencial para ir en una nueva dirección. De hecho, varios estudios han encontrado una fuerte asociación entre la IE, el impulso del cambio y el liderazgo visionario.
Para sobresalir, los líderes necesitan desarrollar un equilibrio de fortalezas en todo el conjunto de competencias de la IE. Cuando hacen eso, siguen excelentes resultados comerciales.
¿Cómo saber dónde necesita mejorar su IE, si siente que es fuerte en algunas áreas?
Simplemente revise las 12 competencias en su mente, lo cual puede darle una idea de donde podría necesitar algo de desarrollo. Hay una serie de modelos formales de IE, y muchos de ellos vienen con sus propias herramientas de evaluación. Al elegir una herramienta para usar, tenga en cuenta lo bien que predice los resultados del liderazgo. Algunos evalúan cómo se ve a sí mismo; estos se correlacionan mucho con las pruebas de personalidad, que también aprovechan el «autoesquema» de una persona. Otros, como el del presidente de la Universidad de Yale, Peter Salovey, y sus colegas, definen la IE como una capacidad; su prueba, el MSCEIT (un producto disponible comercialmente), se correlaciona más con el coeficiente intelectual que cualquier otra prueba de IE.
Se recomiendan evaluaciones integrales de 360 grados, que recopilan tanto autoevaluaciones como las opiniones de otros que lo conozcan bien. Esta retroalimentación externa es particularmente útil para evaluar todas las áreas de la IE, incluida la autoconciencia (¿cómo sabría que no eres consciente de si mismo?). Puede obtener un aproximado de dónde se encuentran sus fortalezas y debilidades pidiendo a los que trabajan con usted que le den su opinión. A cuanta más gente pregunte, mejor será la imagen que obtendrá.
Fuente: Harvard Business Review
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