Mucha gente asume que las habilidades que necesita para ser un líder son más o menos transferibles. Si puede inspirar y motivar a la gente en un escenario, debería ser capaz de aplicar esas habilidades para hacer lo mismo en otro lugar.
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Hay una amplia suposición en la sociedad y en la educación de que las habilidades que necesita para ser un líder son más o menos transferibles. Si puede inspirar y motivar a la gente en un escenario, debería ser capaz de aplicar esas habilidades para hacer lo mismo en otro lugar.
Pero la investigación reciente está desafiando con razón esta noción. Los estudios sugieren que los mejores líderes saben mucho sobre el dominio en el que están liderando, y parte de lo que los hace tener éxito en un rol de gestión es la competencia técnica. Por ejemplo, los hospitales administrados por médicos funcionan mejor que los administrados por personas de otros orígenes. Y hay muchos ejemplos de personas que dirigen una empresa de manera efectiva y tuvieron problemas para transferir sus habilidades a la nueva organización.
Durante el último año, he estado trabajando con un grupo de la Universidad de Texas pensando en cómo sería la educación de liderazgo para nuestros estudiantes. Hay un amplio consenso en muchas escuelas que enseñan educación de liderazgo sobre los elementos centrales de lo que los líderes necesitan saber. Estos factores incluyen: la capacidad de motivarse a sí mismo y a los demás, la comunicación oral y escrita efectiva, las habilidades de pensamiento crítico, la capacidad de resolución de problemas y las habilidades para trabajar con equipos y delegar tareas.
A primera vista, esta parece una buena lista. Los buenos líderes tienen estas habilidades y si quiere crear futuros líderes, asegurarse de que tengan estas habilidades es una buena apuesta. Necesitan tomar un gran volumen de información y destilarlo en los elementos esenciales que definen los problemas centrales que deben resolverse. Necesitan organizar equipos para resolver estos problemas y comunicar a un grupo por qué deberían compartir una visión común. Necesitan establecer confianza con un grupo y luego usar esa confianza para permitir que el equipo logre más de lo que podría hacerlo solo.
Pero estas habilidades por sí solas no serán un líder porque, para sobresalir realmente en esta lista de habilidades en la práctica, también necesitas mucha experiencia en un dominio en particular.
Como ejemplo, tome una de estas habilidades: pensar críticamente para encontrar la esencia de una situación. Para hacerlo bien, debe tener conocimientos técnicos específicos. La información crítica que un médico necesita para diagnosticar a un paciente es diferente del conocimiento utilizado para entender un enfrentamiento político, y ambos difieren en maneras importantes de lo que se necesita para negociar un buen acuerdo comercial.
Incluso la comunicación efectiva difiere de un dominio a otro. Los médicos que hablan con los pacientes deben comunicar la información de manera diferente a los políticos que reaccionan a un desastre natural o a un CEO que responde a un conflicto laboral.
Cuando comienza a mirar cualquiera de las habilidades básicas que tienen los líderes, rápidamente queda claro que la experiencia específica del dominio está vinculada a todas ellas. Y los dominios de experiencia requeridos también pueden ser bastante específicos. Incluso los negocios son más que realmente un solo dominio. El liderazgo en la construcción, la fabricación de semiconductores, la consultoría y las ventas al por menor requieren muchos conocimientos específicos.
Una solución común a este problema es que los líderes digan que se rodeará de buenas personas que tengan la experiencia necesaria que les permitirá tomar buenas decisiones. El problema es que, sin experiencia real, ¿cómo saben estos líderes si han encontrado a las personas adecuadas para darles información?
Esta forma de pensar sobre el liderazgo tiene dos implicaciones importantes. En primer lugar, cuando enseñamos a la gente sobre el liderazgo, necesitamos ser más explícitos sobre la experiencia en el dominio. El hecho de que una persona tenga éxito en la gestión de un tipo de organización no significa que sea probable que tenga el mismo grado de éxito en la gestión de una organización con una misión diferente.
En segundo lugar, cuando capacitamos a las personas para asumir roles de liderazgo, necesitamos darles práctica para resolver problemas específicos del dominio para que puedan prepararse para integrar la información en el ámbito en el que se les pide que lideren. Por ejemplo, no basta con enseñar a la gente cómo resolver conflictos genéricos entre los empleados, deberíamos crear escenarios derivados de casos reales para que la gente tenga que lidiar con todas las ambigüedades que surgen de los conflictos que surgen dentro de industrias particulares.
Este tema es particularmente importante dada la frecuencia con la que las personas en el lugar de trabajo moderno cambian de trabajo e incluso se mueven a través de las industrias. Esta movilidad significa que muchos empleados más jóvenes pueden dejar de adquirir una experiencia significativa en la industria en la que están trabajando actualmente, lo que les dificultará ser efectivos en los roles de liderazgo.
Las empresas necesitan identificar a los posibles futuros líderes y animarlos a establecerse para desarrollar las habilidades específicas que necesitan para liderar.
Fuente: Harvard Business Review
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