Las organizaciones pueden encontrarse en desacuerdo con los empleados en cuanto a la vigilancia a medida que crece el acceso a los datos de los trabajadores. Sin embargo, cuando los datos se utilizan para construir confianza y valor compartido, puede ser un beneficio para ambas partes.
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Con una variedad de herramientas de datos que continúan expandiendo la cantidad de datos laborales y de la fuerza de trabajo disponibles, las organizaciones podrían encontrarse en desacuerdo con los empleados sobre qué datos se recopilan y cómo se utilizan esos datos. La tensión entre el deseo de las empresas de obtener información basada en datos que podría ayudar a mejorar el rendimiento y las preocupaciones de los empleados sobre la vigilancia y la privacidad está cobrando protagonismo a medida que el seguimiento digital de la actividad laboral continúa aumentando.
Entre el comienzo de la pandemia y finales de 2022, aproximadamente un tercio de las empresas medianas y grandes encuestadas habían adoptado nuevas herramientas de monitoreo de trabajadores. 68% de los empleadores encuestados están utilizando herramientas remotas para monitorear a sus empleados.
Existe una gran cantidad de datos disponibles y en gran parte no utilizados generados por la fuerza laboral en el curso de su trabajo diario. Esto puede ayudar a las organizaciones a mejorar su negocio con mayor agilidad, innovación y satisfacción del cliente, y al mismo tiempo ayudar a los trabajadores a ser más felices, seguros, más empleables con habilidades relevantes y disfrutar de una experiencia laboral más justa y más inclusiva, aumentando la confianza entre ambas entidades.
Pero las organizaciones que se apresuran a adoptar estas nuevas herramientas corren el riesgo de alienar a sus trabajadores y socavar la productividad misma que están tratando de optimizar. Y quizás más críticamente, pueden perder oportunidades para utilizar los datos laborales y de la fuerza de trabajo para ayudar a crear un impacto organizacional más allá del trabajador individual y potencialmente construir confianza en general.
A medida que las personas y las máquinas interactúan cada vez más, dejan un rastro digital en constante expansión de su trabajo que puede ser analizado para crear valor. Estos rastros de datos pueden ser analizados por nuevas herramientas como algoritmos que evalúan la calidad del código de un desarrollador de software o el artículo de un escritor, el tono emocional de un empleado de un centro de atención telefónica que interactúa con un cliente, los comportamientos de los trabajadores que arrojan luz sobre la cultura y la equidad de una organización, la seguridad física de los trabajadores en el campo o cómo las personas interactúan entre sí.
Ya sea aplicando análisis, aprendizaje automático o juicio humano, el sentido es lo que permite a las organizaciones convertir los datos en ideas, acciones y decisiones que tienen el poder de mejorar desde la innovación hasta la agilidad, el rendimiento y el bienestar de los trabajadores.
¿Cómo pueden las organizaciones trazar un rumbo hacia el uso responsable de los datos laborales y de la fuerza de trabajo y la tecnología que genere confianza y valor para su fuerza laboral, al tiempo que navegan los compromisos entre el riesgo y la oportunidad?
Hay dos claves importantes para desbloquear este nuevo valor en toda una organización: prácticas transparentes de recopilación de datos que generen confianza a través del consentimiento y una estrategia de datos que priorice la creación de valor para empleados y trabajadores.
El factor de confianza: la recopilación de datos laborales y de la fuerza de trabajo no tiene que ser una fuente de conflicto. Aprovechar los nuevos datos sobre el trabajo y la fuerza de trabajo y convertirlos en ideas que puedan mejorar el rendimiento de una organización puede ser tanto una promesa como un desafío. Las recompensas pueden ser significativas, pero también los riesgos. Si se hace correctamente, de manera transparente y responsable y que beneficie tanto a los trabajadores como a las organizaciones, puede aumentar la equidad y la confianza. Pero si se hace mal, donde los algoritmos sesgados conducen a decisiones deficientes y los trabajadores temen violaciones de sus derechos, puede dañar la equidad y la confianza, con impactos en la marca, la reputación y el rendimiento financiero de una organización.
Deloitte define la confianza como «el resultado de una alta competencia y la intención correcta». Pero la relación entre la confianza e iniciativas de recopilación de datos puede ser matizada. La confianza es a menudo frágil y se puede perder fácilmente. Los errores pueden ser costosos, incluso para organizaciones donde ya existe una fuerte confianza entre el trabajador y el empleador. Para las organizaciones que ya enfrentan una cultura de desconfianza, esa cuesta puede ser aún más empinada.
Cuando se les preguntó a los encuestados en la encuesta Global Human Capital Trends 2023 de Deloitte cuáles eran las principales barreras para lograr valor a partir de los datos de los trabajadores, el 27% de los encuestados citaron la cultura, lo que lo convierte en la barrera más común. Sin embargo, «cultura» puede ser un término amplio que representa valores desalineados o desacuerdos sobre si, cómo o cuándo se deben usar los datos de los trabajadores.
Es fundamental enfatizar la importancia de obtener el consentimiento de los trabajadores para los datos que las organizaciones están utilizando y trabajar en estrecha colaboración con los equipos legales y de recursos humanos en estas iniciativas.
De hecho, la posición de Deloitte es que cualquier tipo de recopilación de datos de empleados debe hacerse con el consentimiento de los empleados y de manera transparente. Esto se vuelve particularmente relevante a medida que la IA nos permite cada vez más aprovechar estos datos.
Un paso para superar la barrera de la confianza es que las organizaciones implementen un marco para la recopilación, uso y gestión responsable de datos que priorice los principios fundamentales de transparencia, empoderamiento del trabajador, medición basada en resultados y valor compartido.
Primero, optar por la transparencia. Ser transparente con los trabajadores acerca de lo que una organización está recopilando y por qué puede ayudar a mitigar el riesgo de posibles reacciones adversas y aumentar la confianza. Gartner descubrió que solo el 30% de los empleados encuestados se sentían cómodos con que su empleador monitoreara sus correos electrónicos. Pero en el mismo estudio, cuando el empleador compartió qué estaría monitoreando y explicó por qué, más del 50% de los trabajadores dijeron que se sentían cómodos con ello.
Las organizaciones también deben ser transparentes sobre las reglas de seguridad y gobernanza de sus datos: cómo (y durante cuánto tiempo) se almacenarán los datos, si se compartirán en forma individual o agregada y quién (interna y externamente) tendrá acceso a los datos. De hecho, proteger la privacidad fue identificado como una prioridad importante entre los trabajadores encuestados sobre temas urgentes que sus generaciones deben resolver. Pero solo el 28% de los trabajadores estuvo muy de acuerdo en que sus líderes entienden las implicaciones y responsabilidades de proteger la confidencialidad de los datos y garantizar la seguridad. Limitar el tiempo de almacenamiento de datos, eliminar datos incidentales y utilizar tecnologías avanzadas pueden ayudar a mantener la seguridad de los datos. Algunas nuevas tecnologías incluso pueden proporcionar información sin adquirir ni transferir los propios datos.
Es probable que las regulaciones regionales, locales y globales sobre la privacidad de datos continúen guiando cómo las organizaciones recopilan y utilizan datos y las políticas internas que desarrollan para gestionarlos. Por ejemplo, una organización con empleados distribuidos globalmente puede recopilar datos de los empleados en algunos países pero no en otros debido a las leyes de privacidad regionales o locales. La organización puede necesitar elegir un camino: mantener diferentes políticas para diferentes ubicaciones o crear una política general que se ajuste a las regulaciones más restrictivas.
Dar a los trabajadores la propiedad de sus datos. El simple acto de dar a los trabajadores la oportunidad de elegir compartir sus datos y elegir qué datos compartir puede ser un paso crítico para generar confianza. Las políticas de consentimiento pueden ser ideales, aunque puede haber casos, como el monitoreo digital de la seguridad, donde el consentimiento no es factible. Pero cuando tiene sentido, la información debe ser clara y fácil de entender (no enterrada en jerga legal).
¿Pueden sus trabajadores acceder a los datos que se recopilan sobre ellos? Al proporcionar una plataforma para ver los datos recopilados sobre ellos como individuos, así como los datos agregados recopilados sobre ellos como parte de equipos o grupos, las organizaciones pueden ofrecer una mayor transparencia y generar confianza al brindar a los empleados la oportunidad de verificar que sus datos sean correctos y desafiarlos si sienten que no lo son. Una plataforma también puede ayudar a los trabajadores a controlar el acceso a sus datos, decidir si se pueden utilizar para fines distintos a los previstos y recibir análisis de datos extraídos de sus datos.
Es importante ayudar a los trabajadores a controlar cómo se comparten sus datos personales individuales en toda una organización. Por ejemplo, aunque los trabajadores pueden estar dispuestos a compartir los datos individuales sobre sus habilidades con toda la organización, es posible que no estén tan dispuestos a compartir datos individuales sobre su desempeño o estados emocionales. La agregación y anonimización de datos antes de compartirlos pueden ayudar, así como involucrar a los trabajadores en la creación de políticas generales de privacidad de datos de la organización.
Medir las cosas adecuadas. Con un volumen de datos en crecimiento exponencial disponible, enfocar los esfuerzos de una organización en una comprensión profunda de qué datos se deben recopilar, no solo lo que se puede recopilar, y vincular esas iniciativas a objetivos y resultados organizacionales específicos, puede permitir a la organización aprovechar fuentes importantes de valor que de otro modo quedarían desaprovechadas.
Las organizaciones deben asegurarse de que los datos que recopilan reflejen las métricas que buscan capturar de manera precisa y confiable. Por ejemplo, un estudio concluyó que es imposible juzgar las emociones simplemente mirando el rostro de una persona, utilizando tecnología como el reconocimiento facial.
Del mismo modo, la productividad probablemente no pueda evaluarse con precisión simplemente midiendo la actividad de una persona. La productividad, en cambio, debe medirse con resultados específicos. Tenga cuidado de que la atracción por los datos y los números no supere los objetivos reales. Siempre pregunte: ¿Solo porque se puede medir, realmente necesita ser medido y, de ser así, por qué?
Compartir responsabilidad, compartir valor. Los estudios muestran que los trabajadores están dispuestos a compartir datos, pero bajo ciertas condiciones. Según un estudio publicado en Harvard Business Review, el 90% de los empleados encuestados están dispuestos a permitir que sus empleadores recopilen y utilicen datos sobre ellos y su trabajo, pero solo si beneficia al empleado de alguna manera.8 Un estudio más reciente de Deloitte sobre organizaciones basadas en habilidades confirmó que la gran mayoría de los trabajadores encuestados están dispuestos a compartir datos sobre todo, desde sus habilidades, intereses y pasiones, preferencias y desempeño en trabajos informales en proyectos o trabajos internos no directamente relacionados con su trabajo, pero muchos dicen que dependería de si su empleador les ofrece beneficios a cambio.
Fuente: Harvard Business Review
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