En las últimas décadas, a los ejecutivos se les enseñaba a practicar el liderazgo de mando y control. Hoy en día se les recomienda que sean más ágiles, más adaptables y menos controladores.
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En los últimos años, los artículos afirman que el liderazgo de mando y control a la antigua está «fuera» y que una nueva forma de liderar está «dentro». En lugar de decirle a la gente lo que tiene que hacer, los líderes deberían hacerles preguntas abiertas. En lugar de ceñirse exactamente a los planes, deberían ajustar los objetivos a medida que surja nueva información. En lugar de trabajar por instinto, un líder debe confiar en los datos para tomar decisiones. Y así sucesivamente.
Llamemos a esto modelo de liderazgo anticuado tradicional y el nuevo emergente. Este es el desafío: en el entorno actual, la mayoría de los ejecutivos tienen que ser buenos en ambos estilos para tener éxito. Es decir, cualquier líder que dependa únicamente de la autoridad posicional tendrá problemas; las expectativas empresariales, tecnológicas y laborales cambian demasiado rápido como para que ese enfoque sea sostenible. Pero al mismo tiempo, cualquier líder que no busque la perfección, que nunca diga y solo escuche, y que comparta pero nunca ostente el poder, también tendrá dificultades para ser eficaz.
En encuestas y entrevistas con cientos de líderes de todo el mundo, descubrimos siete tensiones principales entre los enfoques de liderazgo tradicionales y emergentes. Esas tensiones crean un estrés significativo para los líderes, ya que a menudo no están seguros de qué competencias, habilidades y comportamientos deben ejercer en un contexto determinado. En este artículo, describimos las tensiones, describimos los peligros de ignorarlas y sugerimos estrategias de supervivencia para equilibrar los dos enfoques.
Tensión 1: El experto contra el alumno
Tradicionalmente, los líderes construían sus carreras desarrollando algún tipo de experiencia profunda y demostrando niveles de competencia cada vez mayores a medida que ascendían en la escalafones corporativos. Las organizaciones asumieron que aportarían una visión superior al desafío en cuestión.
En el enfoque emergente, los líderes deben aceptar que su experiencia especializada es limitada (en algunos casos obsoleta) y estar dispuestos a aprender de otros. Esto es especialmente cierto en lo que respecta al conocimiento digital, ya que muchos de los líderes que tienen la tarea de liderar las transformaciones digitales no son nativos digitales en sí mismos. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de tomar decisiones malas o inapropiadas.
Tensión 2: La constante contra el adaptador
El enfoque tradicional del liderazgo valora la toma de decisiones, la convicción y la coherencia; los buenos líderes «se mantienen firmes.» Por el contrario, el enfoque emergente reconoce que, en entornos que cambian rápidamente, a menudo es necesario anular o adaptar las decisiones, y que cambiar de rumbo en respuesta a la nueva información es una fortaleza, no una debilidad. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de parecer demasiado rígidos, por un lado, o demasiado indecisos, por otro.
Tensión 3: El estratega contra el visionario
El enfoque tradicional del liderazgo exige claridad operativa y planes bien definidos. El enfoque emergente sugiere que los líderes necesitan una visión clara de hacia dónde quieren ir, sin necesitar necesariamente una hoja de ruta concreta sobre cómo llegar allí. Si esta tensión no se gestiona con prudencia o si no se basan en la realidad, pueden cumplir objetivos elevados, poco realistas o intangibles.
Vas Narasimhan, CEO de Novartis AG, cree que el análisis predictivo y la inteligencia artificial revolucionarán el sector de la salud. Por lo tanto, invirtió significativamente en IA y desafió a diferentes partes de la organización a encontrar su propia manera de implementar la tecnología. La mayoría o de los equipos acogieron con satisfacción la iniciativa, pero Narasimhan se dio cuenta de que a menudo les costaba vincular la IA con su trabajo diario. Por lo tanto, prestó mucha atención a los procesos diarios necesarios para permitir que estas «medidas más grandes y audaces» lograran resultados para el gigante farmacéutico. Introdujo el análisis predictivo y la inteligencia artificial en el corazón operativo de la propia empresa, como primer objetivo tangible, y lanzó una herramienta que permitía ver en tiempo real los 500 ensayos clínicos de todo el mundo, que se puede ampliar a otras áreas, como la fabricación y los asuntos regulatorios.
Tensión 4: El emisor contra el oyente
El enfoque tradicional del liderazgo exige que los líderes digan a los demás qué hacer y cómo hacerlo. El enfoque emergente valora escuchar atentamente a los demás antes de decidir. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de perder información importante que reside en los miembros del equipo que los rodean. Por el contrario, si un líder se abstiene de dar su punto de vista, pierde la oportunidad de aplicar sus valiosos conocimientos.
Tensión 5: El poseedor del poder contra el que comparte el poder
El enfoque tradicional sugiere que los líderes deben liderar desde arriba, tomar decisiones y tomar medidas de forma independiente. Por el contrario, el enfoque emergente valora el empoderamiento de los demás para lograr sus objetivos. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de alejar y marginar a los talentos prometedores. Alternativamente, pueden socavar su propia autoridad al compartir el poder de manera demasiado amplia.
Marco Bizzarri, CEO de Gucci, ocupó el poder que se le ha otorgado al cargo al gestionar la parte financiera del negocio y, al mismo tiempo, dar al director creativo de Gucci, Alessandro Michele, el espacio para centrarse únicamente en lo que mejor sabe hacer: el diseño. Pero también sabía cuándo empoderar, creando una junta alternativa de empleados de la generación del milenio para asesorar al equipo ejecutivo del gigante de la moda.
Tensión 6: El intuicionista contra el analista
El enfoque tradicional sugiere que los líderes desarrollen un «instinto de experto» para tomar decisiones intuitivas. Por el contrario, el enfoque emergente afirma que los líderes deben basar sus decisiones en gran medida en los datos. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de tomar decisiones basándose en una heurística anticuada y sesgada. O, por otro lado, corren el riesgo de ignorar su brújula interior, lo que podría proporcionar información valiosa de experiencias pasadas.
Barbara Coppola, directora ejecutiva de IKEA, aboga por la importancia de la toma de decisiones basadas en los datos y la estandarización de los datos a nivel mundial, al tiempo que da a las regiones libertad de innovar para adaptarse a sus mercados inmediatos. Como los datos y determinadas métricas están estandarizados en todas las regiones, se pueden comparar fácilmente con todas las demás regiones, así como a nivel mundial. La táctica de estandarización de la evaluación comparativa ofrece una imagen general a partir de la cual surgen intuitivos presentimientos sobre qué innovaciones regionales podrían ampliarse experimentalmente o aprovecharse a nivel mundial.
Tensión 7: El perfeccionista contra el acelerador
El enfoque tradicional afirma que los líderes deben tomarse su tiempo para ofrecer un producto con un acabado perfecto. El enfoque emergente exige que los líderes reconozcan que hacer algo rápido y fallar rápido suele ser más importante que hacerlo a la perfección. Si no se gestionan con prudencia, los líderes corren el riesgo de retrasar el lanzamiento de las principales iniciativas o directivas por miedo a la imperfección. Por el contrario, presentar iniciativas sin una consideración y pruebas amplias puede llevar a resultados embarazosos.
Los líderes mejoran su eficacia no haciendo hincapié consistentemente en un enfoque sobre el otro, sino desarrollando la ambidestreza necesaria para moverse entre los dos según lo exija el contexto. No hay que subestimar la dificultad de alcanzar este nivel de ambidestreza cognitiva y conductual, pero se puede lograr con esfuerzos concentrados.
Fuente: Harvard Business Review
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