Esta visión se encarna en la figura de Ben Baldanza, actual CEO de la empresa y creyente absoluto de los viajes ultra low cost. Para este líder, nacido en los Estados Unidos, su compañía ni siquiera compite con los jugadores tradicionales de la industria sino que está despertando el potencial gigante de un mercado que estaba dormido.
En entrevista con Vida y Éxito, este hombre de hablar rápido, anteojos y rebosante buen humor, cuenta los detalles de esta aventura aeronáutica que está cambiando el paisaje de los viajes en avión.
¿De dónde surge la idea de crear una aerolínea de ultrabajo costo? ¿Se inspiró en algún antecedente internacional?
Fue en el 2006 cuando la idea de Spirit Airlines comenzó e hicimos dos cosas: uno, investigamos alrededor del mundo cuáles tipos de aerolínea eran económicamente exitosas, aquellas que ganaban dinero en los buenos tiempos y cuáles lo mantenían en los malos.
Y nos dimos cuenta de que las aerolíneas que eran exitosas todos los años eran aquellas estructuradas como nosotros lo estamos hoy. El mejor ejemplo es Ryanair, en Europa.
La segunda cosa que hicimos fue sondear a los clientes y les preguntamos cuáles eran aquellas cosas que más les importaba a la hora de viajar. Y la respuesta número uno, por encima de todo lo demás, es que a los clientes les importa el precio que pagan, más que el espacio entre los asientos o la capacidad extra de equipaje.
Esto porque ellos se van de viaje para hacer algo más, disfrutar las vacaciones, hacer negocios o ver a su familia y les interesa llegar a su destino de la manera más económica posible.
Basados en esas dos ideas, decidimos crear una aerolínea que se enfocara en ofrecer el precio más bajo para llevar a las personas donde querían ir. Y eso nos motivó a buscar los mecanismos necesarios para abaratar costos.
Lo primero que hicimos fue incorporar más asientos dentro del avión, ya que cuando se debe pagar por combustible, pilotos, impuestos y demás gastos, los costos disminuyen si hay más personas en el mismo viaje.
Además volamos más horas por día, volamos cada hora.
Luego, separamos del costo del tiquete aquello que el cliente puede adquirir como una compra voluntaria. Cosas como cuántas maletas quiere llevar, o en qué parte del avión quiere sentarse. ¿Quiere comprar el tiquete por medio de un ser humano o por medio de una máquina?
Decidimos que, en vez de cobrar a todos los pasajeros por el comportamiento de algunos pocos, les íbamos a ofrecer la posibilidad de comprar solo los servicios que necesitaran y eso les permitiría ahorrar dinero y a nosotros bajar nuestra tarifa aún más.
Si su forma de viajar le permite a Spirit Airlines ahorrar dinero, nosotros le permitimos quedarse con ese dinero. Y si necesita más servicios, el cliente tiene la posibilidad de pagar solo por aquellos que le importan y no por los de la persona que se sienta a su lado.
Con esta formula, ¿cuál es su cuota de mercado en este momento?
Hoy somos bastante pequeños. En los Estados Unidos trasladamos alrededor de un 1,5% de todo el tráfico aéreo y funcionamos con 55 aeronaves. Conforme crezcamos en los próximos seis años, esperamos contar con 140 aviones y tener un 4% del mercado.
Dentro del ámbito de las líneas de bajo costo, lo que nos gusta es que somos la aerolínea con el precio más bajo para el consumidor. Quienes viajan con nosotros pagan menos en total, incluyendo el precio del tiquete junto con las opciones que escojan. Pagan menos con respecto a casi cualquier otra aerolínea con la que podrían volar.
Y eso lo vemos en cualquier mercado donde ofrecemos servicio.
Quizás otras aerolíneas le permiten llevar dos maletas gratuitamente, pero nosotros cuestionamos que tan gratuito ese servicio realmente es, cuando el costo está incluido en el precio del tiquete.
¿Cuántas personas representan ese 1,5% del mercado norteamericano?
Aproximadamente 12 millones de pasajeros por año.
¿Cómo se siente el espíritu de Spirit Airlines cuando se conoce desde adentro?
Puede ser que los miembros de nuestro equipo trabajen aquí porque es un buen trabajo estable y estamos creciendo; lo que también da a las personas la oportunidad de crecer dentro de la compañía. Por ejemplo, uno de nuestros capitanes inició como primer oficial y en cuatro años llegó hasta su cargo actual. En otras compañías esto le hubiera tomado no menos de 12 años.
Además, nuestros miembros de cabina son personas que están contentas y felices y eso nos ayuda a reforzar la alegría de volar.
¿Diría que su modelo de negocios democratiza el acceso a los viajes?
Nuestro modelo de negocios permite a más personas viajar y a otros les permite viajar más a menudo. En muchos casos, si usted se acerca a algunos de nuestros mostradores, los clientes le van a contar historias de que es la primera vez que sus hijos van a visitar a sus abuelos, o que es la primera vez en años que pueden viajar a Colombia o Centroamérica porque ahora sí pueden pagarlo.
A nosotros nos encanta escuchar este tipo de historias y nos hace sentir muy positivos acerca de lo que estamos haciendo. Son esos clientes los que realmente comprenden el poder económico de nuestro modelo de negocios.
¿Por qué bautizar a la empresa con ese nombre?
La empresa arrancó hace unos 30 años en la ciudad de Detroit, en el estado de Míchigan. Originalmente, era una empresa de vuelos chárter que se llamaba Charter One. Luego, en 1992, se convirtió en una línea aérea que funcionaba con horarios y cambió su nombre a Spirit Airlines. No sé exactamente por qué los propietarios se cambiaron a ese nombre, pero cuando me uní a la firma en el 2005 y cuando se decidió cambiar el modelo de negocios de la compañía en el 2006, nos dimos cuenta de que el nombre era bueno y positivo, que reflejaba un espíritu divertido y positivo, así que decidimos no cambiarlo.
Usted habla de escoger los servicios, pero ¿cómo hacer que las personas no sientan que se les cobra por todo?
Se trata de alinear las expectativas del cliente, de manera que cuando compra un tiquete sepa qué esperar por parte de nosotros. Si usted va a un restaurante de comida rápida, sabe que no puede esperar un bistec gourmet, usted sabe que es lo que va a obtener cuando va allí.
Si usted va a un restaurante mucho más fino, sería decepcionante si lo que le sirven es comida rápida.
Cuando nuestros clientes nos compran un tiquete, queremos que comprendan totalmente que cobramos por separado cosas que, en otra aerolínea, podrían estar incluidas. Pero que el precio final que pagan igual será más bajo y eso los hace felices.
Por eso, cada día tenemos que trabajar más y más en hacer que los clientes comprendan cuál es el trato al viajar con nosotros, porque una vez que lo comprenden, les gusta. A los clientes les gusta sentir que tienen control sobre el costo de su viaje.
¿Qué porcentaje de los ingresos se debe a la publicidad a bordo?
En este momento representa un porcentaje muy pequeño. Nosotros le permitimos a las empresas colocar publicidad dentro del avión e incluso ponemos a disposición el exterior de la aeronave. Sin embargo, este tipo de exposición aún no la comprenden bien los publicistas. Ellos saben cómo medir la publicidad en una valla, en la televisión o en la radio pero cuando se les habla de publicidad dentro de un avión y se les muestra cuánta gente va a ver el anuncio, no lo consideran fuente mediática tradicional.
Es una parte del negocio que actualmente es pequeña y esperamos que se mantenga creciendo.
¿Cómo evitar que la cantidad de anuncios sea abrumadora?
Tratamos de mantener el buen gusto y encontrar anunciantes que se alineen con los intereses de nuestros clientes. Así, tenemos publicidad acerca de destinos. Nicaragua, por ejemplo, ha comprado espacios en nuestros aviones. Hemos tenido publicidad de empresas de golf, ya que muchos de los pasajeros lo practican como un pasatiempo.
Nos hemos mantenido al margen de la publicidad que es controversial o que pueda ser ofensiva para las familias. Sabemos quiénes son nuestros clientes y queremos mantener un ambiente familiarmente amigable.
¿Cuál ha sido el comportamiento de la empresa en el mercado accionario?
Nos está yendo muy bien. Fuimos una empresa privada hasta el 2011, cuando pasamos a ser una empresa de cotización pública. No tenemos un gran propietario individual actualmente. Tenemos una empresa mutual que posee cerca de un 10% de Spirit Airlines que se llama Fidelity. Tenemos otra empresa mutual que posee entre un 5% y 6% de las acciones.
En la bolsa transamos bajo la sigla SAVE, lo cual nos encanta porque da la idea de lo que precisamente queremos lograr (save se traduce como ahorre, en español). También transamos en el mercado accionario Nasdaq, que es algo así como el mercado accionario para las compañías nuevas y de alta tecnología y con sede en la ciudad de Nueva York.
En el 2011, cuando iniciamos nuestra participación en estos mercados, nuestras acciones se cotizaban a US$12, hoy se cotizan a alrededor de US$50, un retorno del 400% en poco más de dos años.
Aun así creemos que hay mucho potencial de crecimiento para la compañía. La mayor parte de los analistas de Wall Street, que se especializan en la industria aeronáutica y que siguen a Spirit Airlines, creen que los precios aumentarán a medida que la compañía crezca y estos se llegarán a situar cerca de los US$65, eso es lo que se les está diciendo a los posibles inversionistas.
Si el modelo es tan exitoso, ¿cómo enfrentar a la competencia tradicional?
Pensamos mucho en eso y creo que no es una amenaza tan grave como podría parecer. El negocio de las aerolíneas grandes se basa muchísimo en atraer al viajero de negocios. Al ser la empresa de este pasajero la que usualmente paga el tiquete, tiene la tendencia a aceptar un precio más alto a cambio de flexibilidad, beneficios de primera clase o salones especiales en el aeropuerto. Por eso, muchas de las grandes aerolíneas se enfocan en atraer ese tipo de viajero corporativo de negocios.
En Spirit Airlines, no queremos atraer ese tipo de viajero, más bien queremos atraer a las familias, a los clientes que viajan por vacaciones, el que quiere ir a ver a un amigo en otra ciudad y que piensa que al ser la tarifa tan baja va a hacer el viaje.
En ese sentido, no somos tan competitivos con otras aerolíneas y no estamos robando su tráfico. Por el contrario, estamos creando más tráfico y la gente que vuela con nosotros es gente que nunca hubiera volado con otras aerolíneas porque el precio es muy alto.
Hemos crecido en las ciudades de South Florida, Dallas Fort Worth, también en Centroamérica. Hemos sido capaces de crecer en sitios donde existen aerolíneas mucho más grandes con un enfoque en el viajero de negocios. En general, nos han ignorado, pero no porque no sepan que estamos allí, sino porque no estamos tratando de atraer al mismo cliente. Simplemente no vale la pena para ellos pelear con nosotros, no ganan lo suficiente ganándonos.
¿Otros podrían copiarlos, tratar de llegar al mismo público?
Eso es mucho más probable. Creo que estarían locos si no lo hicieran ya que este es un modelo de negocios más exitoso. Hemos sido capaces de crecer más rápido, contratar más personas y proveer un retorno económico más alto. En cualquier negocio, la gente tiende a copiar a los más exitosos.
Por ello, yo esperaría que en los próximos años aparezcan más aerolíneas como Spirit Airlines. Sería muy difícil para una aerolínea existente ser como nosotros, porque sus costos son demasiado altos y tendrían que alejarse de su core business. Creo que es más probable que nos imite una aerolínea nueva o una que decida transformarse totalmente.
No creo que sea posible ver a Avianca, Copa o Aeroméxico hacer eso exitosamente, pero sí es posible ver un Volaris en México o a Vivacolombia hacer algo parecido a lo que nosotros hacemos.
¿Qué impacto acarrea la llegada de Spirit Airlines a la industria aérea?
Lo que yo creo es que se expande el mercado. Y lo que esto nos dice es que las personas viajan por diferentes motivos, la gente tiene distintas motivaciones para viajar y, tal como sucede con las ventas al menudeo o los restaurantes, existen diferentes tipos para diferentes clientes. Imagine que aburrido sería el mundo si solo hubiera un tipo de tienda o un solo tipo de restaurante.
Lo que una aerolínea como la nuestra hace es crear una nueva opción para muchos clientes.
¿Qué diferencias nota entre el cliente latino y el norteamericano?
Al ofrecer servicio a las ciudades en Centroamérica y Latinoamérica, nos hemos dado cuenta de que, para estos clientes, nosotros ofrecemos una diferencia más marcada con respecto a lo que están acostumbrados a ver.
En los Estados Unidos, South West Airlines ofrece vuelos sencillos a tarifas más cómodas, junto con otras aerolíneas que ofrecen algo parecido a nosotros.
Sin embargo, en América Latina, la oferta de las aerolíneas ha sido más tradicional, por lo que creo que hemos creado una diferencia más marcada y nuestros clientes en esta parte del mundo comprenden el valor de nuestro servicio incluso de manera más rápida. Sus expectativas se alinean mejor con nuestra oferta.
¿Qué porcentaje de sus operaciones representa América Latina?
La región de América Latina y el Caribe representa cerca de un 20% de nuestras operaciones. Estamos muy seguros de que ese porcentaje aumentará junto con la cantidad de pasajeros y las ganancias. Vamos a añadir más servicios, aumentar las frecuencias y la cantidad de asientos.
¿Planes de expansión, aumento de frecuencias?
Lo que le puedo decir es que nos gusta ofrecer servicio a los destinos que la gente quiere visitar y cuyas tarifas son muy altas. Cuando esto sucede podemos llegar y bajar los precios y hacer que muchas más personas quieran viajar. Allí donde hay gente que viaja aunque las tarifas sean caras, nosotros podemos duplicar e incluso triplicar el tamaño del mercado con una tarifa más económica.
A nivel centroamericano, acaban de firmar un convenio con Grupo Promerica para comercializar una tarjeta que otorga millas. ¿Cuáles son las expectativas?
Estamos extremadamente contentos con esta cooperación, ya que la mayor parte de los clientes compran sus tiquetes con tarjeta de crédito o débito, muy pocos con dinero en efectivo.
La relación con Promerica le permite a las personas comprar cosas que de por sí comprarían, como las verduras o la gasolina, con la ventaja de que ganan millas que se pueden aplicar para hacer su viaje aún más económico.
Esto lo logran al utilizar un banco que conocen, en el que confían y con el que estarían haciendo negocios de todas maneras. Esto alinea a Spirit con un producto que hace al cliente sentirse mejor.
En los Estados Unidos tenemos un producto similar con Bank of America, pero este solo tiene una presencia fuerte en ese país.
Nosotros queríamos desarrollar alianzas fuertes en Centroamérica y Latinoamérica con bancos que tienen negocios consolidados en la región. Debido a la experiencia, creemos que este producto (con Promerica) lo podemos desarrollar más rápidamente.
Detrás de Vida y Éxito se encuentra un equipo de profesionales con reconocida trayectoria en el mundo empresarial y el periodístico.
