13 noviembre, 2026

Cómo gestionar el bajo rendimiento cuando otro líder respalda al colaborador

Harvard Business Review plantea cinco medidas para manejar estas situaciones sin terminar haciendo el trabajo de los demás.

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Uno de los escenarios más complicados para un líder es tener a su cargo a una persona con bajo rendimiento que, además, cuenta con el respaldo de otro directivo. La situación puede generar frustración: el responsable debe responder por los resultados del equipo, pero carece de autoridad suficiente para exigir cambios o tomar decisiones sobre ese colaborador.

En estos casos, intentar compensar las deficiencias haciendo el trabajo de esa persona suele convertirse en una solución temporal que termina afectando la capacidad del propio gerente. En un artículo publicado el 12 de octubre de 2026, Harvard Business Review recomienda abordar el problema con una estrategia clara, identificar los límites de autoridad y decidir cuidadosamente dónde intervenir.

El primer paso consiste en identificar qué está impidiendo exigir responsabilidades. Antes de asumir que el colaborador está protegido por otro líder, conviene revisar si realmente existe ese respaldo y plantear ante la dirección el patrón de bajo rendimiento. La reacción de los superiores puede ayudar a entender qué factores mantienen la situación.

Después, la publicación propone poner a prueba el respaldo de la dirección. Una forma de hacerlo es pedir al líder que protege al colaborador que apoye públicamente una expectativa de desempeño concreta. Su respuesta permitirá valorar hasta qué punto existe disposición para establecer mecanismos reales de responsabilidad.

Otra medida consiste en redistribuir las tareas críticas. Dar autoridad a otros integrantes del equipo puede ayudar a que los proyectos avancen y reducir la dependencia de una sola persona. Las reuniones grupales de seguimiento también permiten dar visibilidad al trabajo, revisar compromisos y mantener la responsabilidad compartida.

El gerente, además, debe definir con claridad hasta dónde está dispuesto a asumir tareas ajenas. Intervenir puede ser necesario cuando la falta de acción representa un riesgo importante para el proyecto o la organización. Sin embargo, esa ayuda debe tener límites. Es importante comunicar al propio superior qué funciones está cubriendo, por qué lo hace, durante cuánto tiempo y qué otras prioridades se están dejando de lado como consecuencia.

Por último, Harvard Business Review recomienda mantener los mismos estándares para todo el equipo. Esto implica escuchar y reconocer la frustración de los colaboradores, sin justificar un trato desigual ni permitir que las expectativas de desempeño pierdan consistencia.

Aunque un gerente no siempre puede cambiar las decisiones de otros líderes, sí puede establecer reglas claras, distribuir responsabilidades y proteger la capacidad de trabajo de su equipo. La clave está en evitar que una situación de bajo rendimiento termine convirtiéndose en una obligación permanente para quienes sí están cumpliendo con sus responsabilidades.

Fuente: Harvard Business Review

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