Implemente estos cuatro consejos simplespara forjar una empresa excepcional a la que los inversores se sientan seducidos.
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De los cientos de empresarios que conozco, cuatro líderes con sede en Portland, Oregón, batearon jonrones y salieron con valoraciones de la compañía de US$50 millones o más: los fundadores de Ruby Receptionists, Survey Monkey, Jive Software y DW Fritz Automation.
Debido a que conocía muy bien a esas empresas, me preguntaba si todas tomaron medidas similares para crear ese nivel de éxito. ¿Qué tenían en común? ¿Hay alguna fórmula que otros fundadores puedan seguir para hacer home runs financieros similares?
La respuesta es un rotundo «sí». Los cuatro fundadores hicieron estas cuatro cosas:
- Creó un valor significativo para los clientes de una manera distinta dentro de su nicho.
- Desarrolló una marca súper clara en torno a su producto único.
- Creó culturas empresariales extremadamente sólidas.
- Midieron sus salidas precisamente para maximizar el valor de la empresa.
Cada empresa creó un «valor empresarial» significativo, un valor inherente a la forma en que hacía negocios y a su potencial de ingresos futuros. Aparte de los activos duros como el efectivo o los bienes raíces, existían millones de dólares de valor en sus modelos de negocio y experiencia operativa. Como resultado, los compradores serios reconocieron ese hecho y pagaron generosamente por él. Esa es una distinción poco común entre las pequeñas empresas.
Entonces, ¿cómo se crea un negocio con un valor empresarial tan obvio que los grandes compradores pagarán millones por ello?
Replica las siguientes cuatro «ideas millonarias». Si es capaz de implementar incluso uno con éxito, por sí mismo, creará más de 1 millón de dólares en valor de ventas para su empresa.
1. Entregar un montón de valor que los clientes no pueden conseguir fácilmente en otro lugar
Vi al multimillonario James Williamson entrevistado en su jet privado en YouTube. Cuando se le preguntó cómo se hizo tan rico, no dudó: «Encuentra un nicho. Aplastarlo. Ofrece más valor que nadie».
Las cuatro empresas identificaron un producto o servicio único que los clientes necesitaban y valoraban. O bien, entregaron un producto más estándar con un ajuste o de una manera que no está fácilmente disponible en otro lugar.
Esta es la clave: sean cuales sean sus diferenciadores, su oferta debe ser única de tres maneras o más. No solo uno o dos, al menos tres.
Si su producto principal no es totalmente distinto e inalcanzable en otro lugar, como un restaurante o un contratista eléctrico, puede desarrollar sus tres únicos. Tal vez sea un mejor producto, un precio más bajo, un método de entrega diferente, una interfaz más intuitiva, un giro inusual, un servicio más amigable o una marca más personalizada y memorable. Debe ser esencialmente mejor que todo lo demás y también distinto de (al menos) tres maneras.
2. Desarrolle una marca cristalina en torno a su diferenciación específica
Estas empresas sabían lo que ofrecían. Vieron a los clientes amontonarse y reconocieron por qué. Su marketing fue claro sobre lo que ofrecieron que otros dejaron pasar.
Tal vez lo más importante es que sabían lo que no eran. Solo ciertos clientes eran adecuados para ellos, por lo que se centraron en ellos y se olvidaron del resto, incluso si el resto era un número considerable. Es decir, sirvieron a un segmento de mercado específico y lo hicieron mejor que nadie, pero dejaron el resto del mercado a otros.
3. Crear una cultura súper fuerte centrada en el éxito del cliente
Estas empresas crearon culturas que podía sentir cuando entra en sus oficinas, como una personalidad en sí misma. Sabía que era algo especial y diferente. La gente estaba feliz, motivada y centrada en impulsar la empresa.
Los valores fundamentales de cada empresa estaban extremadamente enfocados. En todos los casos, la mitad de los valores se referían al cliente y a lo que la empresa estaba haciendo para beneficiar a ese cliente. Cosas como «encontrar una mejor manera», no solo valores genéricos como «confianza».
Cada miembro del equipo fue contratado porque coincidían con esos valores. Todos tenían claro cuál era la empresa, a dónde iba y cómo podían ayudarla a llegar allí. Personificaron la estrategia de remar en la misma dirección. En un sentido fundamental, eran un «culto» centrado en crear un valor único para los clientes y el éxito entre sí y para la empresa. Su nivel de energía se acercó frenético.
4. Programe su salida con precisión para maximizar el valor de venta
Mi observación sobre las salidas de negocios: el tiempo marca la diferencia. Una empresa que puede vender por contrato por US$1 millón en un momento del ciclo podría obtener US$10 millones de dólares en efectivo en otro. A veces, los tipos de negocios específicos son populares y muy buscados. También puede haber mucho tiempo entre los picos en el ciclo. Debido a eso, el tiempo del ciclo y, por lo tanto, la demanda, es probablemente más importante que su tiempo y plan personal. Los dos rara vez se alinean perfectamente. Estos cuatro propietarios golpearon mientras la plancha estaba caliente.
En los cuatro casos, las empresas vendieron a una entidad que quería llevar el negocio a un nivel superior. Una nota interesante: debido a eso, tanto la rentabilidad real histórica como el flujo de efectivo eran básicamente irrelevantes. Lo que el comprador pensó que podría hacer con la empresa en el futuro era lo que más importaba. Vendieron en lo que se conoce como valor «proforma«.
Los inversores ángeles, el capital privado o los grupos de capital de riesgo compraron tres de las cuatro empresas. En todos los casos, cuando un grupo mostraba interés en comprarlos, la empresa solicitaba a otros grupos (a menudo a través de un corredor). Eso generalmente aumentó el interés del primer comprador y, en última instancia, permitió que el empresario saliera a un precio entre un 30 % y un 100 % más alto que si hubiera trabajado únicamente con el primer comprador. Luego, los compradores llevaron a las empresas a nuevas alturas, ya sea al salir a bolsa o vender a un comprador estratégico más grande. Una de las cuatro empresas vendió directamente a un comprador estratégico más grande.
Cuando conecté los puntos entre estas cuatro empresas, casi me sentí como si me hubiera caído un rayo. No podía creer lo común que era su trayectoria y, lo que es más importante, cómo llegaron allí. Estos cuatro atraparon un rayo en una botella, y aunque siempre se necesita algo de suerte, no se puede negar que sus libros de jugadas eran bastante similares y estaban bien ejecutados.
Si su empresa puede implementar cualquiera (o todas) estas ideas a su máximo potencial, creará millones de dólares en valor empresarial.
Fuente: Entrepreneur
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