Identificar el tipo de pensamiento excesivo con el que usted o su equipo están tratando es el primer paso para liberarse de su alcance, y más crucial que nunca cuando la demanda de una toma de decisiones rápida pero reflexiva es alta.
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En la actualidad abundan las situaciones por la cual pensar demasiado es la tónica . Ya sea preocuparse por las implicaciones de una nueva tendencia del mercado, agonizarse por el tono de un correo electrónico a un cliente importante o perder el sueño por la reacción de un empleado a los comentarios.
Como tenemos acceso a más información y demandas más altas que nunca, es usual que entre la mitad y casi tres cuartas partes de los adultos confiesen haber pensado demasiado.
Después de entrenar a profesionales en algunas de las principales empresas del mundo durante más de una década, he observado un patrón común: algunas personas que parecen tener éxito exteriormente tienden a complicar todo en exceso, acomponiendo una complejidad innecesaria en sus decisiones y deliberando mucho más tiempo del necesario. Esta tendencia es particularmente pronunciada entre un grupo al que me refiero como Sensitse Stivers, aquellos que están conectados para procesar el mundo que los rodea más profundamente y a menudo son sus propios críticos más duros.
Agitar constantemente los pensamientos puede ser agotador, y si se descontrola, el pensamiento excesivo puede contribuir a la ansiedad y el agotamiento.
También hay consecuencias de largo alcance para las organizaciones. Cuando individuos, o equipos enteros, habitualmente piensan demasiado, se crea un cuello de botella. La toma de decisiones se ralentiza, se pierden oportunidades y una cultura de aversión al riesgo puede afanizarse, sofocando el crecimiento del negocio.
Claramente, hay una necesidad urgente de soluciones más efectivas para superar el pensamiento excesivo en el lugar de trabajo. Pero para abordar realmente este problema, es importante primero reconocer y entender que en realidad hay tres formas de pensar en exceso: la reflexión, los tropiezos en el futuro y el análisis excesivo. Armado con este conocimiento, es posible desarrollar estrategias específicas que conduzcan a un cambio significativo y duradero para los trabajadores y las organizaciones que los emplean.
Aquí se le mostramos cómo detectar y manejar cada uno de los tres tipos de pensamiento excesivo.
Reflexión excesiva
Se describe mejor como un bucle mental en el que se detiene en eventos pasados, particularmente negativos o angustiosos. Los que rumian a menudo se ven atrapados en un torbellino de arrepentimiento, culpa y escenarios de «si hubiera…». Revisan lo que salió mal, a menudo culpándose a sí mismos. Un aspecto clave de la rumia es su orientación hacia el pasado, y quedarse atascado allí.
Señales a tener en cuenta:
- Se fija en los comentarios negativos.
- A menudo menciona fracasos, contratiempos o errores del pasado en la conversación con los demás.
- Es demasiado cauteloso, tal vez revisando dos o tres veces su trabajo, porque quiere evitar errores.
Cómo abordarlo:
De manera contradictoria, puede ser útil programar un «tiempo de preocupación». En lugar de dejar que la reflexión excesiva se asome todo el día, concéntralo a un espacio manejable, por lo general de 15 a 30 minutos. Elija una hora del día que funcione para usted y elija un lugar específico para su tiempo de preocupación. Podría ser una silla, una habitación o incluso un lugar en un parque en particular. Divida sus preocupaciones en dos categorías: las que puede controlar. Para las preocupaciones que están dentro de su control, hagan una lluvia de ideas sobre posibles acciones o soluciones. Por ejemplo, si le preocupa cumplir con una fecha límite, sus pasos de acción podrían incluir negarse a otro compromiso. Cada vez que surja una preocupación incontrolable, prueba con la visualización. Imagine colocar la preocupación en un globo y soltarla en el cielo.
Viaje futuro
En lugar de quedar atrapados en el pasado, aquellos que están tropezando en el futuro están preocupados por lo que se avecina. Si bien un cierto grado de anticipación es beneficioso, el viaje futuro puede aumentar hasta el punto en que lo frena. La incertidumbre de lo que podría suceder, el potencial de fracaso y el miedo a lo desconocido pueden convertirlo en una forma desafiante de pensar demasiado.
Señales a tener en cuenta:
- Pasa una planificación energética excesiva para cada escenario posible para sentirte preparado para cualquier eventualidad.
- Le resulta difícil celebrar sus éxitos porque siempre está pensando en lo que sigue.
- A menudo se sientes inquieto o agitado, impulsado por pensamientos de cosas pendientes.
Cómo abordarlo:
Usa su capacidad para esperar a su favor. Proyectándose mentalmente en el futuro, más allá del punto de sus preocupaciones actuales.
Por ejemplo, Caelin, un gerente de marketing, está abrumado con el lanzamiento de un nuevo producto. La fecha límite es ajustada, las expectativas son altas y su equipo está bajo una presión significativa. Le preocupa la estrategia de campaña, la carga de trabajo del equipo y las posibles reacciones de los clientes.
Caelin encuentra una tranquila sala de conferencias durante su hora del almuerzo. Cierra los ojos y se imagina a sí mismo dentro de cinco años. Está en un puesto de más alto nivel, reflexionando sobre su trayectoria profesional. Desde esta perspectiva futura, Caelin se da cuenta de que el lanzamiento del producto fue solo uno de los muchos proyectos que manejó.
Esta estrategia, conocida como distanciamiento temporal, puede reducir la inmediatez y la intensidad de sus preocupaciones, ayudándole a centrarse en el presente con una mentalidad más tranquila y equilibrada.
También puede optar por practicar la «ignorancia selectiva» reduciendo su exposición a factores estresantes innecesarios. Sea intencional con la información que consume, especialmente de las fuentes de noticias y las redes sociales. Identifique los desencadenantes que escalan su viaje en el futuro, como las actualizaciones sobre las fluctuaciones constantes del mercado y las predicciones de la industria o la comprobación constante de los paneles de KPI o las cuentas financieras. S
Sobreanálisis
Mientras que la reflexión excesiva y el viaje futuro están limitados por el tiempo, uno mirando hacia atrás y el otro mirando hacia adelante, el sobreanálisis se centra en la profundidad. Implica sumergirse increíblemente profundamente en un tema, pensamiento o situación, a menudo hasta el punto de ser excesivo. Si bien esto a veces puede conducir a ideas profundas, la mayoría de las veces, resulta en el atascado en detalles que podrían no ser particularmente relevantes.
Señales a tener en cuenta:
- Usted posterga o retrasa la adopción de medidas para investigar más a fondo.
- Con frecuencia buscas la aprobación o confirmación de otros, porque te falta confianza en tu propio análisis.
- Tiene dificultades para distinguir entre tareas de alta prioridad y baja prioridad, lo que lleva a un retraso en las decisiones.
Cómo abordarlo:
En lugar de esforzarse por la elección perfecta, apunte a una que sea «lo suficientemente buena» con un enfoque conocido como satisfactorio. Una vez que una decisión cumple con sus criterios establecidos y es satisfactoria, debe seguir adelante con ella, incluso si podría existir una opción potencialmente mejor.
Compare esto con los maximizadores, que examinan todas las opciones y siguen buscando mejores alternativas, ofertas o resultados, en su propio detrimento. De los dos tipos de toma de decisiones, los maximizadores son más propensos a sobreanalizar, es menos probable que se sientan contentos con los resultados de sus decisiones y es más probable que se comparen negativamente con los demás.
Los criterios clave de decisión (principios, directrices o requisitos) le ayudan a priorizar las variables más importantes que ponderan una decisión. Sus criterios de decisión pueden ser profesionales o personales. Por ejemplo, digamos que está atrapado en la parálisis del análisis sobre si ofrecer una nueva característica para su producto o servicio. Sus criterios de decisión podrían incluir: costo, rentabilidad, esfuerzo, nivel de riesgo o impacto. Ahora digamos que está tratando de tomar una decisión personal, como si se muda a un nuevo trabajo.
Podría considerar criterios como qué tan bien se ajusta el papel a sus fortalezas, el salario o si el papel se alinea con sus aspiraciones futuras. Seleccione tres criterios como máximo, uno que suba a los demás. Si está en una situación de toma de decisiones en grupo, haga que todos hagan una lluvia de ideas y acuerden juntos los criterios.
Fuente: Harvard Business Review
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