La gestión de proyectos de I+D extendidos viene con sus desafíos únicos, incluso con el popular método ágil luchando en tales contextos.
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Asegurar el mandato ejecutivo
Las construcciones grandes son naturalmente más arriesgadas que los enfoques más pequeños, paso a paso. Por lo tanto, es crucial que los líderes de la empresa entiendan y acepten este riesgo desde el principio. Cuando un proyecto pequeño puede validar el apetito del mercado en el camino, los proyectos más grandes incurren en importantes costos de I+D antes de una señal significativa de los posibles compradores. Si el compromiso ejecutivo falla durante este período, el riesgo para el proyecto es existencial.
Es común que los proyectos negocien objetivos y métricas para el éxito desde el principio. Sin embargo, con proyectos a gran escala, es beneficioso predecir beneficios y gastos futuros específicos. Al colaborar con un experto financiero, los equipos pueden crear varios planes de dotación de personal y recursos basados en diferentes condiciones. De esta manera, pueden ajustar su presupuesto de manera más flexible, manteniéndose siempre dentro de un rango de gastos previamente acordado.
Una vez que se ha esbozado una gama de posibles futuros, esto se puede vincular a los plazos propuestos, con la banda superior de gastos representando la cantidad máxima de recursos que se pueden aplicar productivamente al proyecto, y la banda inferior representando la cantidad mínima de recursos necesarios para avanzar razonablemente. A medida que el proyecto evoluciona, esto le da a la empresa y al liderazgo del proyecto un marco compartido para controlar el riesgo en estos grandes proyectos que no es simplemente un interruptor de encendido/apagado.
Establecer expectativas
Cuando se trata de proyectos de investigación y desarrollo que tienen plazos públicos, estimar el tiempo y el esfuerzo necesarios puede ser complicado. Un desafío común es que, a menudo, la última parte del proyecto puede ser la que más lleva más tiempo. El detalle final a menudo puede ocupar la mayor parte del esfuerzo.
Además, a medida que avanza el proyecto, la comprensión de lo que hay que hacer puede cambiar. Incluso los mejores gestores de proyectos, que intentan predecir estos desafíos, pueden necesitar ajustar los plazos durante el proyecto.
Para abordar esto, es útil adoptar el hábito de comunicar las fechas de entrega como un rango en lugar de un punto fijo en el tiempo. Para nosotros, esto se comunicó como un par de fechas: una fecha objetivo y una fecha de compromiso. La fecha objetivo es lo que creemos que podemos lograr razonablemente en base a la comprensión actual del trabajo. La fecha de compromiso es el momento en el que deberíamos lanzar una bandera y decir que algo no va bien.
Estimar de esta manera es importante porque todo el mundo ya sabe que un buen gerente de proyecto rellenará sus estimaciones, pero si esos descuentos son opacos, entonces otras partes para las que el trabajo es una dependencia tratarán de averiguar cuál es la «fecha real» para planificar su propio trabajo. Hacerlo mejora estas líneas de comunicación y ayuda a garantizar que la programación de cualquier trabajo relacionado pueda ocurrir con una comprensión más clara del riesgo de la línea de tiempo inherente en juego.
Ser dueño del resultado
Para los proyectos de investigación y desarrollo a largo plazo, es esencial que la persona a cargo sea realmente la propietaria de los resultados del proyecto. Si bien esto puede sonar como una cuestión de principio, en realidad, se trata de la practicidad: los equipos se desempeñan al máximo cuando pueden centrarse en la tarea que tienen entre manos, sin distraerse con la política de los riesgos potenciales.
Cuando la persona que dirige el proyecto da un paso adelante para asumir la responsabilidad de las decisiones difíciles, la seguridad psicológica resultante levanta un peso del equipo.
A menudo, los equipos dudan en la toma de decisiones, temiendo las consecuencias si las cosas no salen bien. Esta precaución puede dar lugar a que las estrategias o decisiones demasiado seguras se atasquen en interminables discusiones del comité.
Pero un gerente de proyecto que dice: «Deme su mejor recomendación y seguiremos adelante. Si surgen problemas, asumiré la responsabilidad y los navegaremos juntos», se asegura de que el equipo se mantenga en el buen camino, dedicado y libre de atraques innecesarios. Los líderes harían bien en fomentar un entorno libre de culpa crucial para incrustar una psique de audacia y propiedad entre los líderes del proyecto, que se reduce en cascada a todos los niveles de equipo, estimulando la innovación, la eficacia y un enfoque saludable para abordar los desafíos e incertidumbres del proyecto.
La gestión de proyectos, especialmente en proyectos de I+D más grandes y a largo plazo, requiere una combinación de compromiso de liderazgo, una comunicación clara y el coraje para tener resultados propios. Nuestro viaje en Lattice nos enseñó que el éxito no está solo en una planificación meticulosa o una ejecución perfecta; se basa en la confianza, la transparencia y la adaptabilidad. Mantener estos principios en el centro de su enfoque de gestión de proyectos capacitará a los equipos para abordar incluso los desafíos más desalentadores con confianza y resistencia.
Fuente: Harvard Business Review
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