La claridad sobre los objetivos y prioridades de la familia propietaria permite alinear la estrategia empresarial, tomar mejores decisiones y construir un legado capaz de trascender generaciones.
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Por Félix Guevara*
En mi experiencia acompañando familias empresarias, he comprobado que muchas organizaciones dedican tiempo a definir la estrategia del negocio, pero pocas hacen el mismo ejercicio desde la perspectiva de la familia propietaria.
Se habla de crecer, abrir nuevos mercados, invertir, diversificar, mejorar la rentabilidad o profesionalizar la gestión. Todo eso es necesario. Sin embargo, antes de tomar muchas de esas decisiones conviene responder ¿qué quiere realmente la familia de su empresa?
La respuesta tiene mucho más peso del que parece.
Una familia puede querer crecer agresivamente y reinvertir la mayor parte de sus utilidades, mientras otra puede privilegiar la estabilidad, la conservación del patrimonio y una política más generosa de dividendos. Algunas desean incorporar a las nuevas generaciones en la gestión y otras prefieren profesionalizar completamente la administración. Hay familias que quieren concentrarse en el negocio que conocen y otras que aspiran a diversificar su patrimonio. Ninguna de estas posiciones es necesariamente correcta o incorrecta. Lo importante es que exista una definición compartida.
He visto empresas con buenos equipos gerenciales, juntas directivas competentes y planes de crecimiento bien estructurados que terminan enfrentando dificultades porque los propietarios nunca acordaron qué esperaban realmente del negocio.
Cuando esto ocurre, la estrategia empresarial comienza a tropezar con decisiones familiares que quedaron pendientes de discusión. La administración propone reinvertir, mientras algunos propietarios esperan mayores dividendos. La empresa necesita incorporar talento externo, pero determinados miembros de la familia consideran que ciertas posiciones deben mantenerse en manos de familiares. Ante una oportunidad de expansión, también surgen diferencias sobre el nivel de riesgo que la familia está dispuesta a asumir.
El problema va más allá de la diferencia de opiniones. El verdadero punto crítico es haber llegado a decisiones importantes sin criterios previamente acordados.
Por eso considero que toda familia empresaria que aspire a trascender debería desarrollar también una dirección estratégica familiar.
Se trata de un ejercicio complementario al plan estratégico de la empresa. Ambos cumplen funciones diferentes y deben mantenerse estrechamente relacionados. La estrategia empresarial define cómo competir, dónde crecer, qué capacidades desarrollar y cómo responder a los cambios del mercado. Por su parte, la dirección estratégica familiar establece qué espera la familia como propietaria, cuáles son sus prioridades patrimoniales, qué nivel de riesgo está dispuesta a asumir y qué visión comparte respecto al futuro de sus empresas.
Cuando ambos niveles están alineados, la toma de decisiones mejora considerablemente. Esto cobra todavía mayor importancia con el paso de las generaciones. Una empresa que inicialmente pertenecía a un fundador o a una pareja puede convertirse años después en un patrimonio compartido entre hermanos, primos y distintas ramas familiares. A medida que aumenta el número de propietarios también aumentan las expectativas, las necesidades y las maneras de entender el negocio.
Lo que antes se decidía alrededor de una mesa familiar requiere hoy criterios más estructurados, capaces de complementar la intuición y las conversaciones informales. Además, la empresa familiar enfrenta el desafío particular de aprender a distinguir entre aquello que representa su legado y aquello que permanece simplemente por costumbre.
En ocasiones se conserva una línea de negocio porque fue creada por el fundador, se mantiene una estructura que funcionó durante décadas o se evitan determinadas decisiones por temor a alterar lo que siempre se ha hecho.
Pero preservar un legado va mucho más allá de mantener todo intacto. De hecho, una de las mayores responsabilidades de una familia empresaria es saber identificar qué debe preservar y qué necesita transformar para continuar siendo competitiva.
Los mercados cambian, los consumidores evolucionan, surgen nuevos competidores y tecnologías, y las empresas que fallan en adaptarse pierden relevancia, independientemente de la fortaleza de su historia o de su apellido.
La dirección estratégica familiar también ayuda a establecer una mejor relación entre propiedad, gobierno y gestión. Cuando los propietarios han definido con claridad hacia dónde quieren ir, la junta directiva puede ejercer mejor su función y la administración recibe un mandato mucho más claro para ejecutar.
Esto significa que la familia debe mantenerse al margen de las decisiones operativas. De hecho, una familia propietaria que tiene claridad sobre sus objetivos puede delegar con mayor confianza.
A lo largo de los años he aprendido que muchas de las tensiones que observamos en las empresas familiares rara vez comienzan como conflictos personales. Con frecuencia surgen de expectativas diferentes que quedaron pendientes de conversar a tiempo.
Por eso estas conversaciones deben producirse antes de que una decisión urgente obligue a tenerlas.
¿Qué queremos construir juntos durante los próximos diez años y qué estamos dispuestos a hacer para conseguirlo? Esa conversación puede ser mucho más valiosa que cualquier documento estratégico elaborado de manera aislada.
Competir mejor va más allá de tener buenos productos, buenos ejecutivos o recursos financieros. También requiere propietarios capaces de definir un rumbo común.
Cuando la familia sabe hacia dónde va, la empresa puede decidir con mayor claridad, asumir riesgos de manera consciente y adaptarse sin perder su esencia.
Y allí comienza, verdaderamente, la construcción de un legado que pueda trascender generaciones.
*Consultor certificado en Empresas Familiares – Portafolio Family Business Consultants.
Detrás de Vida y Éxito se encuentra un equipo de profesionales con reconocida trayectoria en el mundo empresarial y el periodístico.
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