En la empresa familiar, la propiedad es un derecho de todos, pero la gestión debe recaer en pocos, bajo principios de meritocracia y buen gobierno.
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Por Enrique Cordero*
En el mundo de la empresa familiar, una de las frases más poderosas —y a menudo difíciles de aceptar— es: “La empresa es de todos, pero gestionarla es de pocos”. Esta afirmación, tan sencilla como profunda, encierra uno de los mayores retos que enfrentan las familias empresarias: la necesidad de distinguir claramente entre la propiedad del negocio y su gestión profesional.
Muchos de los conflictos que surgen en las empresas familiares tienen como raíz la confusión entre estos dos planos. La pertenencia emocional, el deseo de participar o influir en las decisiones estratégicas y la legítima aspiración de contribuir al legado familiar, pueden llevar a algunos miembros de la familia a intentar ocupar roles para los que aún falta nivel de preparación, o a presionar a los líderes actuales de la empresa sin comprender las responsabilidades y las competencias que implica la gestión empresarial.
Propiedad, un derecho, y gestión, una responsabilidad
En las empresas familiares, ser propietario es un derecho legítimo adquirido por herencia, donación o compra. Gestionar la empresa, en cambio, es una responsabilidad que requiere preparación, experiencia y habilidades específicas. Esta distinción es clave para asegurar la continuidad y la rentabilidad del negocio.
La empresa familiar debe ser administrada como empresa, entendiendo que su funcionamiento trasciende el ámbito familiar. Esto implica adoptar prácticas de gobierno corporativo que profesionalicen su gestión, asignar roles de manera objetiva y proteger el patrimonio común de decisiones impulsivas o basadas en intereses personales.
Gobierno corporativo, una muralla de contención
Para evitar estas tensiones y preservar la armonía familiar y la rentabilidad empresarial, es fundamental implementar un sistema de gobierno corporativo adecuado a la realidad y tamaño de la empresa.
Este sistema debe incluir, como mínimo:
• Junta directiva funcional y colegiada con representación familiar y, de ser posible, con miembros externos que aporten experiencia y objetividad.
• Una clara separación entre la Asamblea de Accionistas, la Junta Directiva y la Gerencia, con funciones y responsabilidades bien definidas para cada órgano.
• Políticas de ingreso, permanencia y salida de miembros de la familia en roles de gestión, basadas en criterios objetivos y evaluaciones de desempeño.
• Protocolos familiares que establezcan con claridad los derechos y los deberes de los accionistas, así como los espacios para discutir temas familiares y empresariales por separado.
La meritocracia como principio de gestión
Aceptar que se debe encontrar un límite al número de miembros de la familia para gestionar la empresa significa proteger el negocio y, por ende, el patrimonio de todos. La gestión debe estar en manos de quienes tienen la competencia para hacerlo, sean familiares o externos a la familia.
Una empresa que promueve la meritocracia —es decir, que asigna roles por méritos en vez de por vínculos de sangre— fortalece su cultura organizacional, inspira confianza entre sus colaboradores y proyecta una imagen sólida ante clientes, proveedores y entidades financieras.
Preparar a la siguiente generación
La sucesión es uno de los momentos más delicados en la vida de una empresa familiar. Este proceso conlleva, además de la transferencia de acciones, preparar con tiempo y de forma intencional a la próxima generación para asumir roles, ya sea como gestores, miembros de la junta o accionistas responsables.
Esta preparación debe incluir formación académica, experiencia fuera de la empresa, mentoría por parte de líderes actuales, y una evaluación objetiva de sus capacidades y motivaciones. Solo así se garantiza que quien llegue a liderar el negocio lo haga con legitimidad, respaldo y visión.
La claridad genera paz y sostenibilidad
Insistir en que todos los miembros de la familia pueden, y deben, gestionar la empresa, por el solo hecho de ser propietarios, es una receta segura para el conflicto y la ineficiencia. Por el contrario, cuando se respeta la distinción entre propiedad y gestión, se abren caminos hacia la armonía familiar, el crecimiento sostenido y la continuidad generacional.
Implementar un gobierno corporativo sólido, establecer un protocolo familiar y promover una cultura de meritocracia es una recomendación y una necesidad para toda empresa familiar que quiera trascender el tiempo y dejar un legado perdurable.
La empresa es de todos, pero gestionarlaes de pocos, por el bien de la familia, por el bien del negocio, y por el bien de las futuras generaciones.
La importancia de distinguir los roles
Cuando todos los miembros de la familia propietaria sienten que tienen el derecho de intervenir en la operación diaria del negocio sin un marco definido, los riesgos se multiplican:
• Se debilita la autoridad de la dirección.
• Se entorpecen los procesos de toma de decisiones.
• Se generan conflictos internos por percepción de favoritismo o desigualdad.
• Se pone en riesgo la estabilidad financiera y reputacional de la empresa.
Además, se pierde una valiosa oportunidad: la de atraer talento profesional (familiar o externo a la familia) que pueda fortalecer la gestión del negocio con una visión estratégica, objetiva, y de largo plazo.
* Consultor principal y fundador de EMCOR Consulting Group.
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