Las empresas familiares aseguran su continuidad cuando transforman los conflictos en oportunidades de diálogo, madurez y gobernanza para proteger el negocio y el legado común.
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Por Félix Guevara*
Cuando hablamos de empresas familiares, hablamos de una combinación única de afectos, sueños y desafíos. La familia es el corazón que da vida al negocio, pero también puede convertirse en la fuente de tensiones que, si se gestionan inadecuadamente, ponen en riesgo todo lo construido. Confundir las emociones con las decisiones estratégicas suele ser una receta para el conflicto. Sin embargo, la buena noticia es que los conflictos, además de ser inevitables, son también una oportunidad para fortalecer la unión y garantizar la continuidad del negocio.
El primer paso para resolver los conflictos sin dañar la empresa es reconocerlos a tiempo. Evadirlos o silenciarlos nunca es la solución. En mi experiencia, los negocios familiares que prosperan son aquellos que transforman las diferencias en conversaciones productivas, guiadas por reglas claras y estructuras definidas.
Un protocolo de familia, un consejo familiar o un acuerdo de accionistas son más que simples documentos lega- les: son puentes de comunicación que permiten que cada voz sea escuchada y cada decisión tenga un marco de respeto. Cuando la familia entiende que el negocio es un legado compartido, los conflictos dejan de ser amenazas para convertirse en motores de crecimiento.
Diversos estudios revelan que alrededor del 70% de las empresas familiares fracasan en el traspaso de la primera a la segunda generación y solo un 10% llega a la tercera. ¿La razón principal? Los conflictos mal gestionados.
En contraste, familias empresarias que han implementado mecanismos de resolución y gobernanza muestran resultados diferentes: mayor longevidad empresarial, relaciones familiares más sanas y un crecimiento sostenido, incluso en contextos de crisis.
Un ejemplo inspirador es el de grupos familiares en Europa y América Latina que, al institucionalizar consejos familiares, lograron reducir en un 50% los conflictos recurrentes. Lo que antes era motivo de ruptura, hoy es motivo de orgullo y proyección para las nuevas generaciones.
Un fundador que abre espacios de diálogo y unas nuevas generaciones dispuestas a aprender y adaptarse, forman el binomio ideal para que el conflicto sea constructivo. Hay tener madurez empresarial entre todos los miembros y dejar a un lado los intereses personales, egos, prejuicios, irrespeto y los juegos de poder.
Resolver los conflictos familiares sin poner en riesgo el negocio es una decisión consciente. Se trata de crear una cultura donde la confianza, la transparencia y la comunicación estén al mismo nivel que la rentabilidad financiera.
La verdadera fortaleza de una empresa familiar radica menos en evitar las diferencias y más en tener la madurez de resolverlas con visión de largo plazo.
Al final, lo que está en juego, además de la empresa, es la historia y el legado de una familia.
Cada conflicto es una oportunidad para crecer, siempre que se enfrente con herramientas adecuadas y con la convicción de que lo más valioso es la forma en que se decide resolverlo. Las familias empresarias que entienden este principio aseguran la continuidad de su negocio, así como la unidad de sus generaciones futuras.
Roles
Tanto el fundador como los sucesores tienen diferentes roles.
El fundador:
• Debe sentar las bases con reglas claras desde temprano.
• Fomentar el respeto entre lo familiar y lo empresarial.
• Establecer políticas transparentes sobre sucesión, participación y compensaciones.
• Mantener los valores de la familia en todo momento.
• Servir de mentor para las siguientes generaciones.
• Construir la visión familiar y el family office.
• Debe confiar e inspirar.
Las siguientes generaciones:
• Necesitan asumir el compromiso de formarse profesionalmente y demostrar meritocracia.
• Escuchar activamente y reconocer la experiencia de quienes iniciaron el camino.
• Impulsar la innovación sin perder de vista los valores familiares que dieron origen al negocio.
• Participar mas activamente en las reuniones de Consejo de Familia y Junta Directiva.
• Participar en las reuniones de los Cómite de Apoyo y darles seguimiento a las directrices del family office.
*Consultor certificado en Empresas Familiares y consultor senior de Portafolio Corporate Solutions
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