Cómo involucrar a la next-Gen en la toma de decisiones

Integrar la experiencia del fundador con la visión y competencias de la Next-Gen fortalece la continuidad del legado familiar y crea una ventaja competitiva basada en innovación, cohesión y liderazgo compartido.

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Por Félix Guevara*

Un roble centenario se mantiene firme gracias a las raíces que lo anclan y a los brotes jóvenes que aseguran su futuro. Así ocurre con la empresa familiar: la experiencia de quienes la fundaron constituye la raíz; la energía y las competencias digitales de la próxima generación (Next-Gen) son los brotes. Integrar ambos mundos es imprescindible para la continuidad del legado. Las estadísticas lo confirman: el 70% de los fundadores encuestados por PwC (Family Business Survey 2024) planea ceder el liderazgo en los próximos diez años, pero apenas un 34% cree que sus sucesores están listos. El reto es grande, pero las recompensas como innovación, resiliencia y reputación justifican cada esfuerzo.

Involucrar a la Next-Gen es diferente a otorgar un título honorífico a un hijo o sobrino; se trata de situarlos en la mesa donde se decide el rumbo estratégico. Una participación temprana crea sentido de pertenencia, acelera la curva de aprendizaje y fomenta la corresponsabilidad. La clave es reconocer que los jóvenes aportan algo distinto. Su dominio de la tecnología, su visión global y su sensibilidad social complementan el olfato comercial del fundador. Aquellas empresas con Next-Gen en posiciones clave reportan márgenes 15% superiores en innovación de producto (Estudio INSEAD 2023).

El 80% de los colaboradores prefiere organizaciones con liderazgo multigeneracional, percibiéndolas más abiertas y justas (Deloitte Millennial Survey 2024). Estos números ilustran que conjugar sabiduría y frescura es una ventaja competitiva tangible.

Es importante mencionar que las responsabilidades y los compromisos se deben dar en ambas vías, pero ¿cómo hacerlo?

Por un lado, el fundador debe compartir la visión sin imponerla: narrar la historia de la compañía como punto de partida; definir reglas claras en un protocolo familiar: requisitos para entrar, criterios de ascenso, políticas de dividendos; ceder espacios de decisión gradualmente (primero proyectos, luego áreas), manteniendo su rol de mentor y finalmente reconocer públicamente los logros de los jóvenes, reforzando la legitimidad ante los demás colaboradores y otros miembros de la familia empresaria.

En el caso de la Nueva Generación, deben demostrar meritocracia (títulos, resultados y actitud), antes de reclamar autoridad; escuchar la memoria corporativa para evitar la repetición de errores costosos; proponer iniciativas de impacto (en digitalización, sostenibilidad o mercados emergentes) que añadan valor medible; fomentar la cohesión familiar liderando actividades tipo RSE, por ejemplo.

Cuando un fundador abre la puerta a la Next-Gen y esta entra con humildad y determinación, se produce una alianza provechosa: tradición que inspira y juventud que ejecuta. El resultado es una empresa familiar más sólida y preparada para los desafíos de un entorno volátil. Recordemos que la continuidad es el producto de decisiones deliberadas, procesos transparentes y un liderazgo compartido.

Mi experiencia asesorando familias empresarias en Panamá y Latinoamérica confirma una verdad sencilla: la sangre joven florece cuando se cultiva en un terreno abonado con confianza y reglas claras. El mejor momento para sembrar ese terreno es hoy.

*Consultor certificado en Empresas Familiares y consultor senior de Portafolio Corporate Solutions.

Mecanismo de involucramiento de la NEXT-GEN

• Reservar al menos un 25% de los asientos para miembros Next-Gen como vocales con derecho a voto o, inicialmente, como observadores activos.

• Encargarles iniciativas de innovación (e-commerce, trazabilidad ESG, expansión digital) con metas y presupuesto definidos.

• Los nietos enseñan al abuelo a manejar analítica de datos; el abuelo les muestra cómo negociar a puerta cerrada. Se genera un aprendizaje bilateral que derriba sesgos generacionales.

• Antes de un cargo directivo, les deben exigir al menos dos años de experiencia en otra empresa o país; esto fortalece la credibilidad y oxigena la cultura interna.

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