Impulsa una estrategia integral de liderazgo femenino con metas medibles que combina equidad interna, desarrollo de talento, red de cuido y soluciones financieras para cerrar brechas de género.
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BAC Costa Rica consolida una estrategia integral para impulsar el liderazgo femenino dentro y fuera de la organización, con acciones que combinan equidad laboral, desarrollo de talento, bienestar y acceso a soluciones financieras con enfoque de género.
“El sector empresarial tiene la responsabilidad y la capacidad de impulsar entornos laborales justos, inclusivos y equitativos”, afirma Laura Moreno, vicepresidenta de Relaciones Corporativas de BAC Costa Rica, al subrayar que la igualdad real requiere ajustar políticas, recursos y oportunidades según las circunstancias de cada persona. En esa línea, BAC Costa Rica reporta que alrededor del 56% de su planilla está compuesta por mujeres y que, de 574 personas en puestos de liderazgo, cerca del 52% son mujeres.
Uno de los ejes centrales ha sido el programa Mujeres BAC, que integra varios servicios para apoyar a mujeres emprendedoras y empresarias. La iniciativa incluye productos como Avales Mujeres, créditos especializados y préstamos preaprobados, así como formación, mentorías, networking y espacios de comercialización como los Mercaditos Mujeres BAC.
“Asumimos el compromiso de contribuir activamente al cierre de estas brechas”, señala la vocera.
En el ámbito interno, la entidad también impulsa acciones para atraer, desarrollar y retener talento femenino. Entre ellas destaca la Especialización en Liderazgo Femenino, que ya suma tres generaciones, con mentorías y fortalecimiento de habilidades directivas.
“Lo que se mide, se transforma”, indica Moreno, al destacar que este trabajo sistémico contribuyó a reconocimientos de Merco en 2025 en talento humano y atracción de talento.
BAC Costa Rica también identifica barreras estructurales, como la sobrecarga de cuido sin remuneración. Frente a ello, una de sus innovaciones más relevantes ha sido la Red de Cuido BACuida, orientada a reducir la rotación y favorecer así la permanencia laboral femenina. A esto se suman la licencia por nacimiento y adopción, programas de liderazgo y un portafolio sostenible con perspectiva de género.
Además, la organización reporta indicadores trimestrales de equidad y liderazgo femenino, como representación por nivel jerárquico, participación en programas de desarrollo y beneficiarias de soluciones de bienestar integral, como parte de su esquema de rendición de cuentas.
Ana María Brenes García, autenticidad como estrategia para hablar de pensiones
Su autenticidad y transparencia ayudan a elevar el estándar de inversión y transforman la relación con el cliente hacia asesoría, mientras mide resultados y cultura con datos, conversación diaria y trabajo en equipo.
Ana María Brenes García, gerente de BAC Pensiones Costa Rica, lidera desde la premisa de ser transparente. Al asumir su rol, reconoce que su mayor inquietud era ver cómo ocultaba lo que sentía; con el tiempo, entendió que esa “imperfección” era una ventaja.
“Cuando empecé en el rol que tengo actualmente me costaba mucho disimular cómo me siento en cada momento. Pero resultó que lo que yo consideraba un gran defecto, era una fortaleza a mi favor. Ser auténtica y mostrarme vulnerable, lejos de ser sinónimo de debilidad, inspiraba confianza en el equipo”, señala.
Esa confianza se traduce en decisiones que elevan el estándar del producto y en una relación distinta con el cliente. Identifica dos movimientos fundamentales: robustecer la calidad del producto y subir el estándar en el manejo de inversiones de los fondos; luego, transformar la vinculación con las personas para pasar de vender un plan a asesorar para la jubilación.
“Damos asesoría en ahorro para la jubilación. Con esas dos decisiones estamos impactando positivamente la salud financiera de la sociedad”.
En su gestión, el desempeño se conversa, se contrasta y se valida en la cultura. Los indicadores de riesgo y retorno miden si el valor prometido se está cumpliendo, pero en paralelo, el “termómetro” diario está en las conversaciones con el equipo y con los clientes, complementadas por mediciones de cultura organizacional.
Para Brenes, el cambio cultural más productivo es hablar de pensiones con propiedad personal. Esa convicción multiplicó la capacidad interna de comunicar y acompañar, partiendo de que cada persona se apropie de su propio escenario financiero futuro.
“De pensiones todos tenemos que poder hablar en primera persona”.
Su idea de equipos de alto desempeño también se aleja de lo uniforme, pues prefiere la armonía de lo diverso. “A mí me gusta mucho el símil de la orquesta: instrumentos diversos producen hermosas y complejas sinfonías”.
Claves del liderazgo de Ana María Brenes
• Autenticidad que construye confianza: su vulnerabilidad se convirtió en una fortaleza de liderazgo.
• Decisiones que reorientan el negocio: elevar el estándar de inversiones y pasar de venta a asesoría para la jubilación.
• Cómo mide desempeño y cultura: riesgo/retorno, conversaciones cotidianas y mediciones de cultura organizacional.
Laura Moreno Ramírez, gestión de la reputación con éxito
Lidera en BAC Costa Rica una transformación de la comunicación hacia un modelo integrado de reputación, sostenibilidad y negocio, convirtiendo la visión en resultados con enfoque humano.
Para Laura Moreno Ramírez, vicepresidente de Relaciones Corporativas de BAC Costa Rica, liderar es un ejercicio de movilización. Su trabajo se mueve entre convertir la visión corporativa en hechos medibles, sin perder el sentido humano que sostiene a los equipos y a la marca.
“Mi principal característica como líder es transformar la visión en ejecución con propósito, movilizar voluntades, generar confianza y convertir la estrategia en impacto tangible, económico, social y reputacional”, define.
Con más de 30 años en banca, Moreno sostiene que la resiliencia y la observación permanente son capacidades estratégicas para navegar la incertidumbre y construir un futuro con disciplina.
El punto de quiebre más reciente fue redefinir el rol de comunicación y marketing dentro del banco y dejar de operar campañas aisladas y evolucionar hacia un modelo integrado de reputación, sostenibilidad y negocio, alineado a la estrategia corporativa.
“Esta integración nos permitió fortalecer la marca, generar mayor confianza y traducir la reputación en resultados concretos”.
La transformación fue cultural. Implicó redefinir prioridades, integrar equipos y elevar el estándar de ejecución para lograr coherencia estratégica y un posicionamiento más sólido.
En esa misma lógica, empujó un giro interno que hoy se refleja en productividad: integrar los negocios sostenibles al ADN comercial, con metas claras, productos con criterios ambientales y sociales, y una narrativa consistente hacia clientes y grupos de interés. También impulsó una gestión intencional de brechas salariales, equidad interna y oportunidades igualitarias.
“La sostenibilidad es un compromiso real. Estamos comprometidos con imaginar constantemente una banca con propósito, en la que cada acción cuenta”, puntualiza.
Claves para el desempeño organizacional
• eNPS (Employee Net Promoter Score): identifica qué se está haciendo bien y qué mejorar, a nivel organizacional y de liderazgo.
• Hallazgos 2025 vía eNPS: orgullo por reputación y liderazgo de mercado; bienestar integral por más de 70 beneficios; claridad de propósito y estrategia.
• Escucha activa y conversación: colaboración e integración entre áreas, desarrollo interno y retroalimentación asertiva como focos clave.
• Indicador externo: Ranking Merco Talento 2025 (BAC #1 banca en atracción y fidelización de talento; #2 del país; mejor equipo de RR.HH.).
Fuente: Laura Moreno Ramírez, vicepresidente de Relaciones Corporativas de BAC Costa Rica.
Lorena Arce Quirós, estrategia con rostro humano en la banca empresarial
Lidera una banca empresarial centrada en el cliente, que combina estrategia y cercanía humana para impulsar resultados medibles con propósito, sostenibilidad y trabajo en equipo.
En BAC Costa Rica, el liderazgo se mide por ejecución. Como vicepresidente de Banca Empresas y Patrimonial, Lorena Arce Quirós impulsa un estilo que une pensamiento estratégico y cercanía.
“Mi principal aspiración es combinar pensamiento estratégico con un trabajo humano. Y eso se alcanza con la comunicación oportuna y clara, y construyendo buenas relaciones”, afirma.
Una decisión reciente marcó un antes y un después, y eso fue implementar el modelo Customer–Centric con segmentación, eficiencia y personalización real.
“Se trató de un cambio que transformó la relación con nuestros clientes, así como la forma en que trabajábamos internamente”, recuerda. En cuatro años lograron crecer 4% en participación de mercado en cartera activa empresarial y elevar la penetración en medios de pago y en servicios de Cash Management. Para Arce, el norte fue “convertir al cliente en el eje de cada decisión estratégica”, acelerando la digitalización y la diferenciación competitiva.
Ese giro exigió mayor orientación al cliente, decisiones basadas en datos y colaboración transversal. La ejecutiva lo aterriza con hitos como la consolidación de portafolios de inversión por US$3.000 millones con calidad y sostenibilidad, y el posicionamiento de BAC Leasing con cerca del 35% de participación de mercado.
En propósito y sostenibilidad, su regla es que la intención se vea en la decisión. “El propósito se materializa cuando nuestras decisiones mejoran la vida de las personas, fortalecen empresas y aportan al desarrollo del país”, sostiene. En esa línea, destaca propuestas de valor que fomentan negocios responsables y soluciones financieras que apoyan la eficiencia, la formalización y el crecimiento empresarial.
“La diversidad de pensamiento es una ventaja competitiva real. Debemos jugar los partidos en equipo”. Su aspiración es dejar equipos fuertes y una cultura basada en servicio, ética, calidad y propósito país.
Indicadores para medir desempeño y cultura a la vez
• Crecimiento del portafolio (activos, pasivos, fondos de terceros).
• Participación de mercado por unidad de negocio.
• Experiencia del cliente (NPS, niveles de servicio, tiempos de respuesta).
• Productividad por segmento y eficiencia operativa.
• Engagement de colaboradores, clima organizacional y liderazgo.
Fuente: Lorena Arce Quirós, vicepresidente de Banca Empresas y Patrimonial de BAC Costa Rica.
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