La gestión del talento necesita dejar de girar en torno a procesos aislados y centrarse, de manera contundente, en la experiencia real que viven las personas dentro de las organizaciones.
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El 2025 nos reveló una realidad trascendente. Hemos experimentado cambios en las formas habituales del trabajo. Esto ha llevado a los líderes y profesionales de Recursos Humanos a diseñar experiencias del colaborador con mayor impacto en el entorno y el relacionamiento.
Invertimos en tecnología, hablamos de propósito y lanzamos iniciativas de bienestar, aunque persisten algunos casos de experiencias que todavía generan situaciones desgastantes para todos. Es decir, que la gestión del talento necesita dejar de girar en torno a procesos aislados y centrarse, de manera contundente, en la experiencia real que viven las personas dentro de las organizaciones.
Propósito y talento
Uno de los aprendizajes más profundos del 2025 fue entender que el propósito organizacional está lejos de ser un concepto aspiracional, es un elemento estructural de la experiencia laboral. Los equipos de RH constataron que cuando el propósito se comparte, el talento adquiere sentido de dirección, aumenta la estabilidad emocional y se fortalece el vínculo con la organización.
El propósito dejó de ser un enunciado inspirador para convertirse en un criterio práctico de decisión; es decir, cuáles proyectos se priorizan, cómo se lidera, qué comportamientos se reconocen y qué tipo de crecimiento se promueve.
En este contexto, también quedó claro que el desarrollo del talento debe vincularse al liderazgo. Los estilos de microgestión, la resistencia al cambio y la falta de habilidades adaptativas impactaron directamente en la experiencia de los equipos.
Para RH, el aprendizaje central en esta categoría fue asumir un rol más activo en la formación de líderes capaces de sostener el propósito en medio de la incertidumbre y de generar experiencias laborales que impulsen crecimiento.
Un aspecto clave en el éxito del profesional de RH consiste en el apoyo otorgado a los líderes al desarrollar su capacidad de agilidad y adaptabilidad, asegurando que sean el ejemplo en los equipos que gestionan.
No obstante, el 2025 dejó una lección contundente que reveló cómo el talento no florece en entornos de control excesivo ni en culturas que castigan el error. En contraste, la conversación sobre talento antifrágil evidenció que las personas crecen cuando el entorno les permite aprender, experimentar y evolucionar. Asimismo, el año que termina también nos dejó ver que el liderazgo jerárquico, controlador, es sustituido de forma paulatina por uno participativo y que brinda facultades; un estilo que crea entornos de confianza.
Inteligencia Artificial
El aprendizaje central del 2025 fue que la IA no es, por sí misma, una solución estratégica si no está acompañada de desarrollo de habilidades, claridad ética y una narrativa humana. Cuando la tecnología se implementa sin preparación, los colaboradores viven la experiencia desde el miedo, la resistencia y la sensación de pérdida de valor profesional. En cambio, las organizaciones que apostaron por la capacitación, la transparencia y la redefinición de roles lograron transformar la IA en una palanca de aprendizaje y productividad.
Para Recursos Humanos, esto significó reconocer que su papel va mucho más allá de habilitar herramientas. RH se convirtió en un mediador entre tecnología y personas, responsable de garantizar que la adopción de IA no fracture la confianza ni la cultura organizacional.
El aprendizaje es claro: la experiencia del colaborador se deteriora cuando la tecnología se percibe como amenaza, pero se fortalece cuando se integra como un habilitador del trabajo significativo. Al respecto, la inteligencia artificial, bien gestionada, se convirtió en un espejo de la madurez cultural de las organizaciones.
Experiencia del colaborador
El aprendizaje más contundente del 2025 fue aceptar que la experiencia del colaborador es el eje que articula todas las decisiones de Recursos Humanos. Temas como salud mental, soledad laboral, trabajo híbrido, equidad salarial y sistemas de quejas dejaron de verse como obligaciones periféricas para entenderse como componentes esenciales de una experiencia laboral justa y sostenible.
No obstante, se identificó que los proyectos de cambio fracasaron cuando se diseñaron desde el proceso y no desde la vivencia de las personas. Por otro lado, la innovación en RH perdió sentido cuando se enfocó en iniciativas aisladas y no en mejorar la experiencia cotidiana del trabajo.
Los equipos de RH también aprendieron que no todo requiere intervención constante. Respetar lo que funciona, confiar en la autonomía de los equiposy evitar la sobre gestión se volvieron prácticas clave para cuidar la experiencia. Asimismo, se hizo evidente que la marca empleadora no se construye con discursos, sino con experiencias coherentes hacia adentro.
De cara al 2026, el mensaje más claro es priorizar la experiencia del colaborador como una condición mínima para atraer, desarrollar y retener talento en un entorno cada vez más complejo. Al final, el aprendizaje más importante del 2025 fue que las personas no evalúan a las organizaciones por lo que prometen, sino por cómo se vive trabajar en ellas cotidianamente.
Fuente: El Economista México
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