21 abril, 2025

La sucesión en empresas familiares

El reto principal de una empresa familiar es darle continuidad a la organización con rentabilidad y crecimiento sostenidos en el tiempo.

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Por Juan José Micheo Fuentes, Consultor empresarial MBA Incae

jjmicheo@hotmail.com

Las empresas familiares nacen por las buenas ideas, el trabajo laborioso y regímenes austeros de vida. Algunos economistas corroboran su importancia cuando estiman que las empresas familiares en la región centroamericana emplean dos terceras partes de la población económicamente activa.

Entre las principales características para catalogar una empresa “familiar” se encuentran: a) el capital pertenece al grupo familiar, b) en la administración participan miembros de la familia, y en otros casos, c) donde la familia no cuenta con la mayoría del capital accionario, ejerce una influencia decisiva en el negocio.

El reto principal de una empresa familiar es darle continuidad a la organización con rentabilidad y crecimiento sostenidos en el tiempo. Estudios internacionales indican que la esperanza de vida en países desarrollados de una empresa familiar es la mitad que la de una empresa no familiar, que un tercio de las mismas llegan a la segunda generación y que tan solo un diez por ciento sobrevive a la tercera generación. Si la sucesión es difícil en cualquier compañía con cierto tamaño y complejidad, en la empresa familiar cobra aún mayor trascendencia.

¿Por qué es tan difícil el relevo? En palabras de Miguel Ángel Gallo –profesor de Empresa Familiar del IESE de Barcelona y presidente del Family Business Consulting Group– dice “por una sencilla razón, porque el padre no se quiere retirar”. Con frecuencia a los padres les cuesta confiar en los hijos y, algunas veces, estos no están bien preparados. Por lo general, la sucesión no es planificada sucede por circunstancias fortuitas; es improvisada y en otras oportunidades es traumática y acaba, o bien con la vida de la empresa o con la venta de la misma.

El proceso sucesorio en las empresas familiares tiene un fuerte ingrediente emocional y es por eso tan difícil de implementar; el tema se aplaza constantemente sin darse cuenta que se está poniendo a riesgo el patrimonio familiar. Adicionalmente, es complejo porque se requiere combinar distintas variables, como lo son: la elección del sucesor, la preparación de la propia organización para la llegada de nuevos ejecutivos y los aspectos concernientes a la gobernanza y elección de los puestos directivos.

Entonces, ¿por dónde comenzar? Se aconseja deslindar las funciones de la empresa como entidad jurídica y constituir una Asamblea Familiar donde participen los propietarios y un asesor externo, cuya principal función sea la de consensuar las decisiones que habrán de tomarse en las empresas de su propiedad. Una de las primeras actividades a desarrollar será la de establecer un Protocolo donde se definan claramente las reglas para la renovación del líder, las políticas de dividendos y capitalización, participación de la familia en las juntas directivas y administración, y la importante tarea de seleccionar a los gerentes de las compañías.

En pocas palabras deben separarse los intereses puramente familiares de los empresariales. Y estar conscientes que esos pasos son necesarios para mantener la unidad familiar, su patrimonio y supervivencia de los negocios.

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