¿Debería escalar o crecer su negocio?

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Durante décadas, la sabiduría convencional en muchos sectores fue que más grande era mejor. Cuanto más grande era el argumento, más probable era que lograra el dominio del mercado, la eficiencia de la cadena de suministro y las coherencias que luego podría llevar de los mercados desarrollados a los mercados en desarrollo. Eso debería llevar a inversores felices.

Excepto que, como descubrió Strategy & de PwC, en sectores clave como los bienes de consumo envasados no hay una correlación directa que se pueda establecer entre ser grande y lograr un mayor rendimiento de los accionistas. Esa es una conclusión sorprendente. Puede haber una serie de razones para ello: la fragmentación de los medios ha hecho que sea cada vez más difícil hacer llegar mensajes «grandes» a una audiencia masiva de la manera en que las empresas podrían cuando los canales eran mucho más limitados; la brecha de ventaja competitiva entre las grandes empresas y los participantes más pequeños se ha cerrado porque las pequeñas empresas han aprendido a rendir bien; e, ir

Entonces, ¿cómo deberían decidir las empresas si necesitan hacerse más grandes? ¿Deberían molestarse? Para muchos, la decisión de seguir siendo artesanos o de trabajar dentro de límites definidos es una estrategia absolutamente válida; les permite definir lo que les importa y trabajar dentro de esos parámetros. Pero, para aquellas empresas que deciden aumentar su presencia, aquí hay algunos factores clave a tener en cuenta.

Define su objetivo y toma decisiones a partir de ahí

La decisión de crecer o escalar se reduce a la definición de éxito que se han establecido en su estrategia. Como dijo Jeremy Melis, director de marketing de UPS para pequeñas empresas, a The Balance: «El objetivo no es necesariamente la velocidad del crecimiento nacional o internacional. El objetivo es posicionar mejor su negocio para lograr lo que ha definido como éxito. Eso podría ser el crecimiento de los ingresos, la expansión geográfica, una comunidad de clientes leales o una mejor calidad de vida para usted y sus empleados».

Como en todos los aspectos de la estrategia, la preocupación principal es por qué, no qué o cómo. El crecimiento o la escala deben ser el medio, no el final. Tu objetivo debe ser decidir lo que te comprometes a lograr.

El crecimiento y la escala son cosas diferentes

Un problema clave es que el crecimiento y la expansión se confunden con demasiada facilidad. El entrenador de negocios Mihir Thaker hace el excelente punto en un artículo en el sitio Business Business Business que dice que, «El crecimiento se trata de agregar porcentajes aquí y allá alrededor del negocio… El crecimiento es normalmente un factor de rotación… El escalado es diferente. Es un enfoque de crecimiento impulsado por el proceso. El negocio ya no se preocupa por el crecimiento por el bien del crecimiento, sino solo por el crecimiento que se puede gestionar».

Por lo tanto, al tratar de escalar un negocio, por ejemplo, está buscando cambiar no solo el ritmo y el alcance del crecimiento, sino también la forma en que se lleva a cabo esa aceleración. El crecimiento y la escala exigen diferentes estilos de gestión y, por lo tanto, diferentes tipos de liderazgo, mientras que el ritmo al que se lleva a cabo la expansión también requiere un juicio cuidadoso. Expandirse demasiado rápido, y el negocio corre el riesgo de expandirse demasiado; expandirse demasiado lentamente y la empresa corre el riesgo de estancarse a medida que otros reaccionan y/o el negocio no puede seguir el ritmo de la demanda. Y debido a que la escala exige un conjunto de acciones diferente al crecimiento, se deduce que surge de una mentalidad diferente. Una de las preguntas clave que rara vez se hace es: «¿Nuestra empresa tiene esa mentalidad?» Si no, puede ser mejor, y más rentable, centrarse en el crecimiento.

Para escalar el negocio, primero escala la cultura

Las empresas que se toman en serio la ampliación de su presencia deben entender que su capacidad para hacerlo depende de su capacidad para cambiar y coordinar el nuevo pensamiento internamente al mismo tiempo que buscan oportunidades y nuevas relaciones con los clientes externamente. La tentación es centrarse solo en esto último, para ver un cambio de escala como el logro de una mayor huella a través del crecimiento, la adquisición y/o la diversificación.

De hecho, para cumplir con eso, el propio negocio debe cambiar de mentalidad. Como ha señalado McKinsey, para lograr un cambio de escala a la velocidad requerida, particularmente en un entorno digital, una organización hoy en día necesita comenzar por realinear su infraestructura tecnológica para manejar los nuevos niveles de interacciones con los clientes que vendrán. También tendrá que invitar a nuevas personas al negocio para hacer que el nuevo proceso a escala funcione mejor, desarrollar nuevas formas de enviar de manera más rápida y diversa y restablecer sus métricas de éxito para que pueda medir con precisión el rendimiento en comparación con su objetivo estratégico más alto y actuar/reaccionar en consecuencia.

¿Debería escalar?

Las empresas que están impulsando su crecimiento a través del capital de riesgo, por ejemplo, a veces tienen la vista puesta en ser un tamaño particular en el que se considera que han tenido éxito en su búsqueda de expansión. En los medios de comunicación, el objetivo para muchos es llegar a la marca de ingresos de más de 100 millones de dólares porque se considera que es un punto de referencia para una presencia en los medios a escala. Si esa es la métrica que se espera de ti, entonces esa será la medida clave en la que te centrarás. Muchos se quedarán atascados en alrededor de 50 millones de dólares o menos, incapaces de aumentar una audiencia única, lograr un compromiso constante, diferenciarse de otros y en múltiples plataformas, y mejorar sus márgenes.

El tamaño por sí solo probablemente no sea suficiente

Eso lleva al factor final. Las empresas fuertes dependen de más de una cosa para protegerse de la competencia. Lo igualamos con un cubo de Rubik. Lo que hace que el Cubo sea difícil de resolver es que el rompecabezas no existe en una dimensión, sino en tres. Del mismo modo, las empresas que tienen ambiciosos planes de expansión deben buscar formas de construir en otros aspectos de la competitividad más allá del tamaño en sí. De hecho, siempre que sea posible, necesitan usar la escala para reforzar y fortalecer esos otros elementos que conson su propuesta de valor, de modo que cuanto más grandes se vuelven, más competitivos son. Muchas de las empresas con las que hablamos en el curso de nuestra investigación encontraron que esta era la parte más difícil de su planificación de expansión: pensar en la escala como un factor competitivo que no solo fortalecería su presencia en el mercado, sino que también aumentaría las barreras de entrada para los imitadores y les permitiría aprovechar y capitalizar de manera rentable lo que realmente atrajo a los clientes.

El crecimiento y la escala son enfoques diferentes y ninguno de los dos es «mejor» que el otro. Cada uno tiene sus fortalezas y debilidades. Cada uno funciona mejor en algunos sectores que en otros. Cada uno tiene su propia dinámica y hace sus propias demandas. Lo que es importante para los empresarios con agendas ambiciosas es que entiendan por qué han elegido un enfoque sobre el otro, cómo han organizado su infraestructura y cultura para que suceda, y dónde integrarán el crecimiento o la escala con otros factores competitivos para que sea más difícil para otros emular su éxito.