Un Consejo de Familia profesionaliza el diálogo y la toma de decisiones en las empresas familiares, previene conflictos y protege el legado, permitiendo que la empresa y la familia sobrevivan y crezcan a largo plazo.
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Por Félix Guevara*
He perdido la cuenta de las veces que he visto a una familia empresaria pasar de la tertulia dominical, donde todo se decide “entre primos”, a vivir enfrentamientos que ponen en riesgo años de esfuerzo. Las empresas familiares fracasan cuando los vínculos emocionales carecen de un cauce institucional. Ahí es donde entra en juego el Consejo de Familia: un órgano creado por y para la familia cuya misión es preservar la unidad, profesionalizar la conversación y, sobre todo, blindar el legado.
¿Qué es, en términos sencillos? Una mesa de diálogo permanente, independiente de la junta directiva y de la asamblea de accionistas, que se ocupa de temas exclusivamente familiares: sucesión, educación accionarial, empleo de parientes, filantropía y resolución de conflictos. Cuando estas cuestiones se ventilan allí, la empresa respira.
El título de este artículo invita a mirar “más allá de los vínculos”. Se trata de elevarlos a política pública interna. La paternidad, la fraternidad o la complicidad entre hermanos son insuficientes para guiar decisiones sobre dividendos, liderazgo o riesgos. En mis consultorías suelo recordarles a las familias que confianza sin estructura es vulnerabilidad.
Los datos lo confirman. En la décimo primera Encuesta Global de Empresas Familiares de PwC, el 85% de los líderes reconoce que la confianza intra-familiar es esencial para el éxito del negocio. Sin embargo, solo una minoría ha dado el siguiente paso: institucionalizar esa confianza. Un estudio de 2024 sobre la “salud” de las familias empresarias indica que apenas el 47% cuenta con un Consejo de Familia o figura equivalente; quienes lo tienen reportan niveles de compromiso familiar hasta 15 puntos porcentuales superiores (tomado del Family Business Magazine).
KPMG subraya que la comunicación regular entre generaciones —a través de foros como el Consejo de Familia— se reconoce ya como “consideración básica” para cualquier estrategia de crecimiento sostenible.
Además, es vital el rol del Consejo de Familia ya que, cuando la familia habla con “una sola voz”, la Junta Directiva puede centrarse en estrategia y la gerencia en operaciones, sin bombardeo de mensajes contradictorios.
Como consultor, puedo constatar que las disputas sucesorias se reducen drásticamente cuando existen protocolos claros aprobados en el consejo; el simple hecho de “haber hablado antes” evita litigios costosos y rupturas irreparables.
Hoy por hoy debemos apostar por una sucesión sin sobresaltos. Las probabilidades de supervivencia más allá de la tercera generación se desploman al 12% cuando falta la gobernanza sólida (tomado del Harvard Business Review). Y es precisamente por ello que el Consejo de Familia debe convertirse en la pista de entrenamiento de los futuros líderes.
La nueva ola de consumidores y empleados exige coherencia entre lo que la empresa dice y hace. Un Consejo serio refuerza, y demuestra, la cultura familiar.
Con frecuencia me preguntan si el Consejo de Familia quita tiempo a la gestión. Respondo con otra pregunta: ¿cuánto cuesta no tenerlo? Las horas invertidas en debatir planes de sucesión, políticas de empleo o reparto de utilidades dentro de un marco regulado ahorran años de conflictos y millones en valor perdido.
En última instancia, el Consejo de Familia es más que un simple foro; es la encarnación práctica del amor, la visión y la disciplina que distinguen a las mejores empresas familiares. Profesionalizar el afecto es el camino más seguro para que la empresa, y la familia detrás de ella, sigan escribiendo historia mucho después de nosotros.
Ingredientes de un Consejo de Familia que realmente funciona
1. Mandato claro. Es diferente a un mini-board o a una reunión social. Se enfoca en asuntos de familia que impactan al negocio y viceversa.
2. Representatividad. Todas las ramas deben sentirse escuchadas; de lo contrario, el remedio agrava la enfermedad.
3. Reglamento y calendario. Frecuencia mínima trimestral, orden del día circulado con antelación y actas que documenten acuerdos.
4. Comités ad-hoc. Educación accionarial, filantropía, integración de la siguiente generación; pequeños equipos aceleran la ejecución.
5. Facilitación experta. Un consultor externo o un familiar capacitado en gobierno aporta neutralidad y metodología.
*Consultor certificado en Empresas Familiares y consultor senior de Portafolio Corporate Solutions.
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