La contratación de la gente clave y cercana rara vez puede encajar en uno de los procedimientos o procesos operativos de la organización
Por Gerardo Mejía Ávila, director general de Landmark (Reclutadores Ejecutivos para América Latina).
Partamos de las bases: lo más probable es que el CEO de la compañía esté muy bien capacitado para hacer su trabajo, guiar su empresa en la dirección que la estrategia lo dicte y expandirla conforme las oportunidades de mercado. ¿Cómo puede ser esto más eficiente? ¿Cómo puede ser más agresivo el crecimiento o más acertado el enfoque al mercado? La respuesta corta es, naturalmente, que se esté acompañado de las personas correctas. Nos referimos aquí a la cúpula de la empresa, por lo tanto, no un tema del departamento de gestión humana sino un tema de la alta dirección.
Este es el punto donde muchos directores fallan, porque la tripulación de la gente clave y cercana, de la cual realmente dependen, rara vez puede encajar en uno de los procedimientos o procesos operativos de la organización. Naturalmente, estos procesos, aunque estén bien formulados, no están diseñados para las excepciones. Y traer abordo a un ejecutivo alto es una excepción a los procesos comunes, tiene otra clase de complejidades y difícilmente se puede encajar en un procedimiento operativo
estándar, o delegarse total o parcialmente.
Como ejemplo, mucho del caso no se puede divulgar por asuntos de confidencialidad. O tal vez se desea hacer un acercamiento a una persona en específico, o lo que se desea es sustituir a una persona que opera la compañía y hay que administrar el cambio y cuidadosamente diseñar la comunicación hacia adentro de la empresa o hacia otras partes interesadas. Lo cierto es que una contratación a este nivel no puede enmarcarse, y por esto tiende a ser más desordenada y menos eficiente, a pesar de su crítica importancia. ¿Qué hacer para que sea óptima?
Aquí algunas sugerencias:
Diseñe, dentro de lo posible, el “proceso”
Muchos inconvenientes se pueden esquivar si se toman algunas decisiones antes del inicio. En este momento hay algunas cosas que son críticas de definir, y aunque puedan parecer evidentes, nuestra experiencia ha sido que muchas complicaciones se dan por falta de definición. Algunos componentes de esta definición pueden ser:
¿Quién o quiénes son los decisores finales? ¿Solo el CEO? ¿El CEO y la Junta Directiva? ¿Se tomará en cuenta la opinión de otras personas relacionadas pero que no tienen el poder de decisión? ¿La decisión es colegiada o es individual? Un momento de definición y la comunicación adecuada pueden determinar el éxito del “proceso”, y evitar expectativas dispersas dentro del equipo.
¿Quiénes son las personas que evaluarán y en qué orden? He tenido la experiencia de ver casos dónde se tiene al ejecutivo ideal, pasando de una entrevista a otra, sin que nadie tenga claro si tiene que pasar por el visto bueno de alguien más. Peor aún, en algunos casos el candidato ideal pierde en algún grado el interés porque el proceso es, en el mejor escenario, ineficaz o carece de orden. Idealmente, las personas que evalúan y que entrevistan deben estar claramente definidas. Por ejemplo, si se está buscando a un Vicepresidente Financiero, se puede definir que las personas a cargo sean el CEO, los dos directores con más experiencia en el ramo y una persona externa. Sin lugar a dudas, lo más importante de esta definición, es que por este punto es el que normalmente se atrasan estas tripulaciones. Se tiene que hacer notar aquí que, para mantener el interés de la persona idónea, el tiempo es crítico. A mayor tiempo más posibilidad de perder el interés y el entusiasmo de la persona que se quiere contratar, y si, a pesar de ser un proceso de análisis intelectual, para el candidato hay muchos factores emocionales en su decisión.
¿Cuál va a ser el mecanismo de búsqueda? Aquí es uno de los puntos donde una firma externa puede hacer la diferencia. En su defecto, se debe definir quién es la persona a cargo de esto. Tal vez lo más importante de destacar aquí es que, en términos generales, el mejor talento, la persona que es el mejor encaje con la compañía, no va a estar en una búsqueda activa de oportunidades y debe existir un mecanismo adecuado a las normas de la organización, que permita tener un acercamiento con personas con potencial. Mas aún, tienen que estar pensados en detalle los puntos por los cuales este potencial ejecutivo pueda tener interés en la empresa, y de qué forma sus intereses están alineados a los nuestros. Sí, esta parte es un proceso un tanto comercial. Hay que vender la idea y los beneficios del “producto” son aquí los atributos del puesto bajo la perspectiva del interés del candidato. ¿Cómo vamos a venderlos? ¿Los tenemos claros? No hay que cometer el error de pensar que las personas están haciendo cola en la puerta. Es más, lo más probable es que para las personas de alto potencial seamos una opción entre varias. ¿Cuáles son los puntos que definen a la organización como la mejor opción del candidato? Esto va por supuesto, a este nivel, mucho más allá de la “marca de empleador”.
¿Cómo se compararán las notas de todas las personas a cargo de evaluar? En muchos casos, la falta de orden en este punto va a generar más falta de orden. Una opinión aislada o un comentario entre evaluadores puede crear sesgos y/o contaminar la opinión de los demás, haciendo que la evaluación por varios pierda valor. Por el contrario, si como parte del diseño uno decide esto con anticipación, y hay acuerdo en, por ejemplo, tener una reunión final para comparar notas y comentarios, se puede hacer una diferencia significativa en la calidad del resultado.
En lo personal tiendo a promover que este tipo de reuniones se programe junto con las rondas de entrevistas, para cerrar de alguna manera el ciclo que éstas generan. En otros casos, cuando el grupo de decisores no es muy homogéneo o cuando existe la facilidad de hacerlo, es conveniente que los decisores hagan una sola entrevista grupal en una sala de reuniones, y luego de ésta compartan notas y comentarios. Normalmente esto puede ser más fuerte para el candidato, pero resulta mucho más eficiente pues se comparte la información “fresca y reciente”, y se logran acuerdos con mayor facilidad. Lo importante aquí es evitar que el proceso rebote de un lado a otro sin dirección y lograr que la comunicación fluya de acuerdo con un plan.
Defina los criterios de evaluación Desde los anales de la psicología industrial y los trabajos de grandes como Walter Dill Scott o Hugo Münsterberg, se han usado los perfiles de puestos (roll charters) casi como los manuales de especificaciones de lo que se desea encontrar. Naturalmente, obedecen a los requerimientos operativos de la compañía y, desde sus orígenes a principios del siglo 20, se basan en la premisa que el valor que la persona aporta a la empresa se origina en las actividades que realiza (y por lo tanto en cuán preparada está para realizarlas). Algunas empresas van más allá al tratar de definir las conductas específicas que una persona debe tener (dentro de su grado de desarrollo), para cumplir con requisitos de ciertas competencias organizacionales conforme a un proceso elaborado.
A nivel directivo, sin embargo, la especificación del puesto va mucho más allá que esta expectativa de aporte, puesto que el valor de la contribución que un ejecutivo alto realiza no solo proviene de las actividades que hace sino de otras cosas más difíciles de “especificar” en un perfil de puesto. Aspectos más de orden cualitativo, como la alineación con los valores de la dirección y encaje cultural, pueden ser relevantes, o temas como visión a largo plazo, olfato comercial o de mercado, o habilidad para anticiparse a los cambios, entre otros.
Mi sugerencia es que, tomando en cuenta toda la estructura de valores organizacionales y la coyuntura específica del momento para la compañía, se definan los cinco o seis puntos esenciales que son los críticos a evaluar, y decidir qué peso o ponderación deben tener en el proceso de decisión. Éstos no serán los únicos, pero si serán los factores decisivos (dealbreakers). Los criterios del perfil del puesto y los de la mecánica tradicional de la gestión de recursos humanos, tienen menos utilidad a este nivel para aprobar a una persona. Su uso es más para filtrar a las personas que no llenan los requisitos para ser evaluados.
Una vez definidos los criterios, la planificación del proceso que mencionaba con anterioridad debe buscar un acuerdo con todas las personas que están involucradas en la evaluación, para que se les mida bajo estos criterios en específico.
En resumen, un poco de inversión en tiempo, antes de iniciar un proceso de tripulación de ejecutivos clave, puede tener un impacto inmenso en la eficiencia del proceso, la cantidad de tiempo que se invierte en el mismo y su eficacia, y, sobre todo, marcar una verdadera diferencia en la calidad del resultado: el ejecutivo correcto en el lugar correcto. La persona adecuada dará entonces como fruto, un ROI acorde a las expectativas.
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